¿Cómo hizo el gallo viejo para sobrevivir a la competencia de los gallos jóvenes que llegaron sucesivamente al corral? La Fontaine escritor del siglo XVII, francés, nos lo relata con su estilo peculiar.
Un granjero sale de compras y regresa con un gallo joven para darle servicio a las gallinas del corral.
El gallo joven recién llegado ve a su alrededor, camina hacia el gallo viejo y le dice un tanto altanero: “Bueno viejo, llegó la hora de la jubilación”.
El gallo viejo redarguye: “Vamos, no me digas que vas a poder con todas estas gallinas. Mírame y ve cómo me han dejado estas insaciables a lo largo de estos años. ¿Por qué no me dejas, por lo menos, aquellas dos gallinas viejas que están allá por el rincón?
El joven gallo engreído –es de su edad serlo– le contesta –“Perdete viejo, ahora soy yo el que aquí está a cargo”.
El gallo viejo cuestiona –“Te propongo lo siguiente: vamos a echar una carrera alrededor de la finca. El que gane se queda con el control absoluto del gallinero”.
El gallo joven se echa a reír –“Vamos viejo tu sabés perfectamente que vas a perder. Pero para no ser injusto te voy a dejar salir primero”.
El gallo viejo comienza a correr. Al momento sale el gallo joven como bólido tras de él. Dan una primera vuelta al corral y el gallo joven lo sigue ya de cerca. Ya está a poca distancia y acercándose rápidamente al gallo viejo, este luce cada vez más lento, más cansado.
Mientras tanto, el granjero sentado en su sitio habitual en el portal de la casa patronal, ve a los dos gallos correteándose uno al otro. Agarra su escopeta, apunta, le dispara al joven gallo haciéndolo trizas… en tanto que el gallo viejo cruza triunfalmente la meta aunque arrastrando las patas.
El granjero sacude tristemente la cabeza y exclama: “¡Pero qué suerte la mía… es el tercer gallo maricón que me venden este mes!”.
Moraleja: No te metás con los viejos. La edad, las canas; cuando aún se tienen, y la astucia sabrán con frecuencia ganarle la partida a la juventud.
viernes, 8 de julio de 2011
lunes, 4 de julio de 2011
Por que La Gente Actua Mal: Por Distorsines Cognitivas y Falta de Visión
“El Efecto Lucifer“ es un libro escrito por el psicólogo social e investigador del comportamiento humano, Philip Zimbardo, quien participara como périto judicial en el consejo de guerra contra uno de los soldados americanos acusados de conducta criminal. Además, sabe de que se trata el tema ya que en su infancia fue víctima de todo tipo de discriminaciones. Interesante obra que esclarece las consecuencias de la falta de límites, de escrúpulos y la perversidad patológica verbal o escrita de algunos “entes” que pululan por el mundo infectando sin miramientos el entorno, las mentes y emociones ajenas. Esperemos que la Justicia empiece a cumplir con sus funciones cuando se realizan las denuncias pertinentes, porque hay gente que se suicida por este tema. El acoso, el ciber-acoso (mensajes difamatorios en el web, en sitios como My Space o Facebook); los insultos y agravios anónimos dejados en comentarios o e-mails envía el mal hacia el mundo sin que los afectados puedan defenderse. “Hace poco, un niño se suicidó por culpa de esos insultos. Mi investigación, junto con una gran cantidad de estudios psicológicos serios, ha revelado es el Poder de las Situaciones Sociales para llevar a mucha gente corriente, incluso buena, tanto niños como adultos, por el camino del mal. “El Efecto Lucifer“ es una celebración de la capacidad infinita de la mente humana para convertirnos a cualquiera de nosotros en amable o cruel, compasivo o egoísta, creativo o destructivo, y de hacer que algunos lleguemos a ser villanos y otros a ser héroes.” También este libro proporciona indicaciones para resistir influencias externas, no deseadas ni deseables, en nuestro comportamiento.
Por Myriam López Blanco para http://kindsein.com
A finales de los años 40, dos chavales flacos compartieron clase en un Instituto del Bronx, el James Monroe, de Nueva York. Ambos eran hijos de inmigrantes. Uno de ellos, de judíos de Europa del Este; el otro, de sicilianos. El judío era “el listo”. Su nombre: Stanley Milgram. El italiano era “el popular”. Su nombre: Philip Zimbardo. Ambos se criaron en un gueto donde muchos de sus amigos acabaron formando parte de bandas callejeras, y coleccionando expedientes policiales. Y, casualmente, ambos dedicaron su vida a investigar por qué los chicos buenos hacen cosas malas. Sus experimentos conmocionaron al mundo. Desvelaron que las personas normales y corrientes son capaces de cometer los actos más crueles. Milgram murió a los 51 años, a causa de un infarto. Zimbardo dio su última clase magistral en la Universidad de Stanford hace un par de semanas. KINDSEIN ha entrevistado al doctor Zimbardo con motivo de la publicación de su último libro: “El Efecto Lucifer”, que ya está entre los primeros en la lista de ventas de The New York Times.
Zimbardo, sin embargo, no había sido siempre el chico más popular de la clase, al contrario. En las entrevistas suele recordar que en su infancia fue víctima de todo tipo de discriminaciones, por parecer judío, negro, italiano y portorriqueño. Pero él cree que todo eso le preparó para ser un psicólogo social.
El año antes de llegar al James Monroe, por ejemplo, lo pasó en un instituto de California donde los alumnos le evitaban. En cuanto llegaba a una mesa de la cafetería, todos se levantaban y se marchaban. Después se enteró de que había corrido el rumor de que Zimbardo era de la mafia, por su origen siciliano y por venir de Nueva York. En el James Monroe, en cambio, era el más popular. ¿Por qué ese cambio? ¿Qué había pasado? Se preguntaban un día Zimbardo y Milgram. Ambos estuvieron de acuerdo en que no había dependido de su disposición sino de la situación. Años más tarde, el experimento de Migram sobre la obediencia y el de Zimbardo de la Prisión de Stanford demostraron que las situaciones sociales tienen un poder muy sutil para influir en el comportamiento de las personas, mucho más de lo que las propias personas somos capaces de imaginar.
En 1971, el Experimento de la Prisión de Stanford mostró que el anonimato, el aburrimiento y la conformidad pueden inducir el comportamiento sádico en estudiantes que, hasta ese momento, habían sido “normales”.
KINDSEIN: ¿En qué consistió su famoso Experimento de la Prisión de Stanford?
Dr. Zimbardo: Fue mi intento para determinar qué ocurre cuando pones a gente buena en un lugar malvado: ¿Triunfa la humanidad, o la fuerza de la situación puede acabar dominando hasta al más bueno de nosotros? Mis estudiantes de Stanford, Craig Haney y Curt Banks, y yo creamos un ambiente carcelario muy realista, una “mala cesta” en la que colocamos a 24 individuos voluntarios seleccionados entre estudiantes universitarios para un experimento de dos semanas. Les elegimos de entre 75 voluntarios que pasaron una batería de tests psicológicos. Tirando una moneda al aire, se decidía quién iba a hacer el papel de preso y quién el de guarda. Naturalmente, los prisioneros vivían allí día y noche, y los guardas hacían un turno de 8 horas. Al principio, no pasó nada, pero la segunda mañana los prisioneros se rebelaron, los guardas frenaron la rebelión y después crearon medidas contra los “prisioneros peligrosos”. Desde ese momento, el abuso, la agresión, e incluso el placer sádico en humillar a los prisioneros se convirtió en una norma. A las 36 horas, un prisionero tuvo un colapso emocional y tuvo que ser liberado, y volvió a ocurrir a otros prisioneros en los siguientes cuatro días.
Chicos buenos y normales se habían corrompido por el poder de su papel y por el soporte institucional para desempeñarlo que les diferenciaba de sus humildes prisioneros. Se probó que la “mala cesta” tenía un efecto tóxico en nuestras “manzanas sanas”. Nuestro estudio de dos semanas tuvo que parar antes de tiempo después de sólo seis días porque cada vez estaba más fuera de control.
Dr. Zimbardo: El quinto día del experimento, una estudiante recién doctorada de Stanford, Christina Maslach, vio cómo los guardas colocaban bolsas en las cabezas de los prisioneros y les hacían desfilar con las piernas encadenadas, como zombies, mientras los guardas les gritaban barbaridades. Maslach salió llorando. Había empezado a salir con ella, y me gritó: «No estoy segura querer tener algo que ver contigo si esta es la clase de persona que eres. Es horrible lo que estás haciendo a esos chicos». Esa doble bofetada en la cara fue la catálisis para que me diera cuenta de que el estudio había funcionado demasiado bien y de que esa poderosa situación me había corrompido también a mí. Paramos el estudio al día siguiente.
KINDSEIN: ¿De qué trata “El Efecto Lucifer”?
Dr. Zimbardo: En “El Efecto Lucifer” detallo por primera vez la cronología de los acontecimientos que tuvieron un efecto tan transformador sobre casi todo el mundo que estaba implicado. Creo que entenderlo nos pone en una mejor posición para apreciar lo que el Efecto Lucifer significa realmente.
maldad1“El Efecto Lucifer” es una celebración de la capacidad infinita de la mente humana para convertirnos a cualquiera de nosotros en amable o cruel, compasivo o egoísta, creativo o destructivo, y de hacer que algunos lleguemos a ser villanos y otros a ser héroes.
Lo que mi investigación, junto con una gran cantidad de estudios psicológicos serios, ha revelado es el Poder de las Situaciones Sociales para llevar a mucha gente corriente, incluso buena, tanto niños como adultos, por el camino del mal.
KINDSEIN: Tres décadas después de su experimento en Stanford, han salido a la luz las imágenes de los abusos a prisioneros iraquíes cometidos en la prisión de Abu Ghraib por hombres y mujeres de la policía militar de Estados Unidos. Cuéntenos cuál fue su reacción al verlas.
Dr. Zimbardo: No me sorprendieron en absoluto. Yo había visto su paralelo en el sótano de Stanford, prisioneros desnudos, cabezas con bolsas, humillación sexual. Era un comportamiento inexcusable, pero no inexplicable.
Mi sensación de que había similitudes enfermizas entre la prisión de nuestro experimento y cualquier prisión real en medio de una guerra controvertida. También se mencionó en las investigaciones de las causas de esta tragedia humana.
KINDSEIN: ¿Por qué eligió ese título para su libro?
Dr. Zimbardo: Lucifer fue el ángel favorito de Dios, fue expulsado del cielo al infierno por sus pecados de desobediencia, y se convirtió en el Diablo, Satán. Mi libro analiza transformaciones humanas de gente ordinaria, buena gente que es seducida por una serie de situaciones para deslizarse por la pendiente resbaladiza de la maldad.
KINDSEIN: Así que no sabemos quiénes somos.
Dr. Zimbardo: ¿Cómo podemos estar seguros de qué haríamos o dejaríamos de hacer en situaciones nuevas, diferentes de la que hemos encontrado hasta entonces? Desafío las nociones básicas de QUIÉNES creemos que somos, y lo bien que nos conocemos nosotros mismos y a otros durante nuestra vida.
¿Y cuál es nuestra capacidad de predecir lo que harían otros a los que creemos conocer bien cuando la presión de la situación les seduzca hasta el punto de violar principios morales o legales? Sólo nos conocemos nosotros mismos, a nuestra familia y amigos, a partir de pequeñas muestras de comportamiento en un número limitado de situaciones, en las que a menudo todos estamos jugando papeles concretos.
Cuando tenemos la libertad de elegir las situaciones en las que entramos o que evitamos, normalmente nos dirigimos a las familiares, seguras, cómodas, donde nuestros hábitos aprendidos nos permiten desenvolvernos bien.
KINDSEIN: ¿Qué ocurre cuando nos empujan a situaciones completamente nuevas?
Dr. Zimbardo: Entonces, los viejos hábitos o las características de nuestra personalidad ya no funcionan o no son relevantes y somos vulnerables a las fuerzas de la situación, tales como la dinámica de grupos para conformarnos, la dilución de la responsabilidad de nuestros actos, la deshumanización de otros, los sentimientos de anonimato y pérdida de necesidad de rendir cuentas, entre otros. Podemos entonces hacer cosas que nunca hubiésemos imaginado que pudiéramos hacer sin las influencias sociales de ese momento y lugar.
KINDSEIN: ¿De qué sirve saber que la mayoría de nosotros puede cometer actos tiránicos si la situación lo propiciase?
Dr. Zimbardo: Entendiendo las causas y los modos en los que la mayor parte de nosotros podemos acabar en las filas de los malos, también estamos en una mejor disposición para evitar esas situaciones, minimizar su impacto en nosotros, e incluso enfrentarnos y oponernos a ellas.
KINDSEIN: ¿Cómo podemos evitarlo?
Dr. Zimbardo: “El Efecto Lucifer” proporciona indicaciones para resistir influencias externas, no deseadas ni deseables, en nuestro comportamiento, y va más allá hasta describir cómo esa resistencia al mal puede ser Heroica. Propongo que cada uno de nosotros tiene la triple posibilidad de: ser pasivo y no hacer nada, volverse malos, o llegar a ser héroes. Yo admiro a los héroes cotidianos como personas normales que hacen cosas extraordinarias.
Ser un héroe tiene sólo unos cuantos elementos clave: actuar cuando otros son pasivos; ser menos egocéntrico y estar más preocupado por el bienestar de los demás y estar dispuesto a hacer un sacrificio personal para ayudar a otra persona, a una causa o a un principio moral.
He empezado a animar a la gente a pensar cómo podemos inspirar la “imaginación heroica” de nuestros hijos, animar su creencia de que ellos son héroes en espera, pendientes de que llegue la situación en que otros sean pasivos o se comporten mal, y en las que ellos irán por el camino menos trillado hacia el acto heroico. Al instilar esos pensamientos en nuestros niños, aumentará la probabilidad de que se comporten de manera heroica cuando llegue el momento en una situación determinada. Cuantos más jóvenes estén alimentando esa imaginación heroica, menos mal existirá en nuestro universo.
KINDSEIN: ¿Hay algún espacio para los niños en El Efecto Lucifer? ¿Cómo es la maldad en los más pequeños?
Dr. Zimbardo: Los niños no nacen malos, sino con plantillas mentales para hacer cosas buenas o malas dependiendo de las influencias del entorno, de los contextos de comportamiento en los que viven, juegan y trabajan. Los niños que crecen en guetos, en zonas de guerra, en familias maltratadoras, en las calles, o como milicias infantiles secuestradas por diversas fuerzas rebeldes, viven contextos muy distintos de los niños en entornos privilegiados, no porque tengan cerebros inferiores o personalidades patológicas, sino por las fuerzas negativas del entorno que actúan sobre ellos.
Incluso en ambientes menos hostiles, los niños buenos pueden empezar a hacer cosas malas por su grupo de amigos, que establece las normas para ser aceptados en el círculo mágico. Algunas veces eso consiste en molestar a otros niños, rechazarlos o incluso acosar a los que se etiquetan como diferentes, como inferiores; difunden rumores, pueden arruinar la reputación de otros niños permanentemente.
Una nueva forma de maldad infantil es el “ciberacoso”– que consiste en poner mensajes en el web, sitios como My Space o FaceBook, difamando a otros niños y niñas como “zorras”, chivatos, homosexuales, etc. Este acoso anónimo envía el mal hacia el mundo sin que los afectados puedan defenderse. Hace poco, un niño se suicidó por culpa de esos insultos, y algunos padres han sacado a los niños del colegio y han tenido que enseñarles en casa. En mi opinión, es una forma de mal que hiere y perjudica a niños inocentes y sus familias, que deberían prevenir los que tendrían que regular esos sitios, pero también los profesores y supervisores que deben dejar claro que va a haber tolerancia cero para cualquier tipo de acoso.
KINDSEIN: ¿Cómo debería ser un ambiente escolar para que no aparezca el lado oscuro de los niños?
Dr. Zimbardo: La mayoría de los niños son buenos la mayor parte del tiempo, es tarea de los adultos crear entornos vitales en los que jueguen, estudien y trabajen en lo que desarrolle lo mejor de la naturaleza humana, a la vez que reducen la tentación de deslizarse por la peligrosa pendiente que lleva hacia las malas acciones.
KINDSEIN: ¿Algún mensaje final, para acabar? ¿Qué vendrá después de “El Efecto Lucifer”?
Dr. Zimbardo: Mi nueva misión en la vida, mi nueva llamada, apareció mientras escribía el último capítulo de Lucifer. Al volver a pensar sobre el concepto de Hannah Arendt de la “banalidad del mal” como un tipo de excursión temporal y localmente específica en el terreno del mal para cualquier persona normal, me di cuenta de que faltaba su contrapunto.
La “banalidad del heroísmo” describe a personas normales que se involucran en acciones extraordinarias de servicio a la humanidad —en particular, normalmente una situación que ocurre una vez en la vida. Como esos que hacen cosas monstruosas que parecen “terroríficamente normales”, estos héroes ordinarios parecen “maravillosamente normales”.
Mi posición es que la misma situación que puede detonar la “imaginación hostil” en aquellos que se convierten en agentes del mal puede inspirar la “imaginación heroica” por primera vez en cualquiera de nosotros.
Mi preocupación es cómo promocionar en nuestros niños esa imaginación heroica, conseguir que acepten el papel de “héroe a la espera” para una situación que llegará en algún momento de sus vidas cuando otros siguen sus caminos hacia el mal o hacia la indiferencia y, en lugar de eso, elijan actuar por otra persona o grupo o ideal sin pensar en su ganancia personal, ni siquiera el reconocimiento.
Debo creer que crear una generación de esos héroes normales es nuestra mejor defensa contra el mal, ya sea en el campo de batalla, en las prisiones o en las oficinas centrales de las empresas.
Por Myriam López Blanco para http://kindsein.com
A finales de los años 40, dos chavales flacos compartieron clase en un Instituto del Bronx, el James Monroe, de Nueva York. Ambos eran hijos de inmigrantes. Uno de ellos, de judíos de Europa del Este; el otro, de sicilianos. El judío era “el listo”. Su nombre: Stanley Milgram. El italiano era “el popular”. Su nombre: Philip Zimbardo. Ambos se criaron en un gueto donde muchos de sus amigos acabaron formando parte de bandas callejeras, y coleccionando expedientes policiales. Y, casualmente, ambos dedicaron su vida a investigar por qué los chicos buenos hacen cosas malas. Sus experimentos conmocionaron al mundo. Desvelaron que las personas normales y corrientes son capaces de cometer los actos más crueles. Milgram murió a los 51 años, a causa de un infarto. Zimbardo dio su última clase magistral en la Universidad de Stanford hace un par de semanas. KINDSEIN ha entrevistado al doctor Zimbardo con motivo de la publicación de su último libro: “El Efecto Lucifer”, que ya está entre los primeros en la lista de ventas de The New York Times.
Zimbardo, sin embargo, no había sido siempre el chico más popular de la clase, al contrario. En las entrevistas suele recordar que en su infancia fue víctima de todo tipo de discriminaciones, por parecer judío, negro, italiano y portorriqueño. Pero él cree que todo eso le preparó para ser un psicólogo social.
El año antes de llegar al James Monroe, por ejemplo, lo pasó en un instituto de California donde los alumnos le evitaban. En cuanto llegaba a una mesa de la cafetería, todos se levantaban y se marchaban. Después se enteró de que había corrido el rumor de que Zimbardo era de la mafia, por su origen siciliano y por venir de Nueva York. En el James Monroe, en cambio, era el más popular. ¿Por qué ese cambio? ¿Qué había pasado? Se preguntaban un día Zimbardo y Milgram. Ambos estuvieron de acuerdo en que no había dependido de su disposición sino de la situación. Años más tarde, el experimento de Migram sobre la obediencia y el de Zimbardo de la Prisión de Stanford demostraron que las situaciones sociales tienen un poder muy sutil para influir en el comportamiento de las personas, mucho más de lo que las propias personas somos capaces de imaginar.
En 1971, el Experimento de la Prisión de Stanford mostró que el anonimato, el aburrimiento y la conformidad pueden inducir el comportamiento sádico en estudiantes que, hasta ese momento, habían sido “normales”.
KINDSEIN: ¿En qué consistió su famoso Experimento de la Prisión de Stanford?
Dr. Zimbardo: Fue mi intento para determinar qué ocurre cuando pones a gente buena en un lugar malvado: ¿Triunfa la humanidad, o la fuerza de la situación puede acabar dominando hasta al más bueno de nosotros? Mis estudiantes de Stanford, Craig Haney y Curt Banks, y yo creamos un ambiente carcelario muy realista, una “mala cesta” en la que colocamos a 24 individuos voluntarios seleccionados entre estudiantes universitarios para un experimento de dos semanas. Les elegimos de entre 75 voluntarios que pasaron una batería de tests psicológicos. Tirando una moneda al aire, se decidía quién iba a hacer el papel de preso y quién el de guarda. Naturalmente, los prisioneros vivían allí día y noche, y los guardas hacían un turno de 8 horas. Al principio, no pasó nada, pero la segunda mañana los prisioneros se rebelaron, los guardas frenaron la rebelión y después crearon medidas contra los “prisioneros peligrosos”. Desde ese momento, el abuso, la agresión, e incluso el placer sádico en humillar a los prisioneros se convirtió en una norma. A las 36 horas, un prisionero tuvo un colapso emocional y tuvo que ser liberado, y volvió a ocurrir a otros prisioneros en los siguientes cuatro días.
Chicos buenos y normales se habían corrompido por el poder de su papel y por el soporte institucional para desempeñarlo que les diferenciaba de sus humildes prisioneros. Se probó que la “mala cesta” tenía un efecto tóxico en nuestras “manzanas sanas”. Nuestro estudio de dos semanas tuvo que parar antes de tiempo después de sólo seis días porque cada vez estaba más fuera de control.
Dr. Zimbardo: El quinto día del experimento, una estudiante recién doctorada de Stanford, Christina Maslach, vio cómo los guardas colocaban bolsas en las cabezas de los prisioneros y les hacían desfilar con las piernas encadenadas, como zombies, mientras los guardas les gritaban barbaridades. Maslach salió llorando. Había empezado a salir con ella, y me gritó: «No estoy segura querer tener algo que ver contigo si esta es la clase de persona que eres. Es horrible lo que estás haciendo a esos chicos». Esa doble bofetada en la cara fue la catálisis para que me diera cuenta de que el estudio había funcionado demasiado bien y de que esa poderosa situación me había corrompido también a mí. Paramos el estudio al día siguiente.
KINDSEIN: ¿De qué trata “El Efecto Lucifer”?
Dr. Zimbardo: En “El Efecto Lucifer” detallo por primera vez la cronología de los acontecimientos que tuvieron un efecto tan transformador sobre casi todo el mundo que estaba implicado. Creo que entenderlo nos pone en una mejor posición para apreciar lo que el Efecto Lucifer significa realmente.
maldad1“El Efecto Lucifer” es una celebración de la capacidad infinita de la mente humana para convertirnos a cualquiera de nosotros en amable o cruel, compasivo o egoísta, creativo o destructivo, y de hacer que algunos lleguemos a ser villanos y otros a ser héroes.
Lo que mi investigación, junto con una gran cantidad de estudios psicológicos serios, ha revelado es el Poder de las Situaciones Sociales para llevar a mucha gente corriente, incluso buena, tanto niños como adultos, por el camino del mal.
KINDSEIN: Tres décadas después de su experimento en Stanford, han salido a la luz las imágenes de los abusos a prisioneros iraquíes cometidos en la prisión de Abu Ghraib por hombres y mujeres de la policía militar de Estados Unidos. Cuéntenos cuál fue su reacción al verlas.
Dr. Zimbardo: No me sorprendieron en absoluto. Yo había visto su paralelo en el sótano de Stanford, prisioneros desnudos, cabezas con bolsas, humillación sexual. Era un comportamiento inexcusable, pero no inexplicable.
Mi sensación de que había similitudes enfermizas entre la prisión de nuestro experimento y cualquier prisión real en medio de una guerra controvertida. También se mencionó en las investigaciones de las causas de esta tragedia humana.
KINDSEIN: ¿Por qué eligió ese título para su libro?
Dr. Zimbardo: Lucifer fue el ángel favorito de Dios, fue expulsado del cielo al infierno por sus pecados de desobediencia, y se convirtió en el Diablo, Satán. Mi libro analiza transformaciones humanas de gente ordinaria, buena gente que es seducida por una serie de situaciones para deslizarse por la pendiente resbaladiza de la maldad.
KINDSEIN: Así que no sabemos quiénes somos.
Dr. Zimbardo: ¿Cómo podemos estar seguros de qué haríamos o dejaríamos de hacer en situaciones nuevas, diferentes de la que hemos encontrado hasta entonces? Desafío las nociones básicas de QUIÉNES creemos que somos, y lo bien que nos conocemos nosotros mismos y a otros durante nuestra vida.
¿Y cuál es nuestra capacidad de predecir lo que harían otros a los que creemos conocer bien cuando la presión de la situación les seduzca hasta el punto de violar principios morales o legales? Sólo nos conocemos nosotros mismos, a nuestra familia y amigos, a partir de pequeñas muestras de comportamiento en un número limitado de situaciones, en las que a menudo todos estamos jugando papeles concretos.
Cuando tenemos la libertad de elegir las situaciones en las que entramos o que evitamos, normalmente nos dirigimos a las familiares, seguras, cómodas, donde nuestros hábitos aprendidos nos permiten desenvolvernos bien.
KINDSEIN: ¿Qué ocurre cuando nos empujan a situaciones completamente nuevas?
Dr. Zimbardo: Entonces, los viejos hábitos o las características de nuestra personalidad ya no funcionan o no son relevantes y somos vulnerables a las fuerzas de la situación, tales como la dinámica de grupos para conformarnos, la dilución de la responsabilidad de nuestros actos, la deshumanización de otros, los sentimientos de anonimato y pérdida de necesidad de rendir cuentas, entre otros. Podemos entonces hacer cosas que nunca hubiésemos imaginado que pudiéramos hacer sin las influencias sociales de ese momento y lugar.
KINDSEIN: ¿De qué sirve saber que la mayoría de nosotros puede cometer actos tiránicos si la situación lo propiciase?
Dr. Zimbardo: Entendiendo las causas y los modos en los que la mayor parte de nosotros podemos acabar en las filas de los malos, también estamos en una mejor disposición para evitar esas situaciones, minimizar su impacto en nosotros, e incluso enfrentarnos y oponernos a ellas.
KINDSEIN: ¿Cómo podemos evitarlo?
Dr. Zimbardo: “El Efecto Lucifer” proporciona indicaciones para resistir influencias externas, no deseadas ni deseables, en nuestro comportamiento, y va más allá hasta describir cómo esa resistencia al mal puede ser Heroica. Propongo que cada uno de nosotros tiene la triple posibilidad de: ser pasivo y no hacer nada, volverse malos, o llegar a ser héroes. Yo admiro a los héroes cotidianos como personas normales que hacen cosas extraordinarias.
Ser un héroe tiene sólo unos cuantos elementos clave: actuar cuando otros son pasivos; ser menos egocéntrico y estar más preocupado por el bienestar de los demás y estar dispuesto a hacer un sacrificio personal para ayudar a otra persona, a una causa o a un principio moral.
He empezado a animar a la gente a pensar cómo podemos inspirar la “imaginación heroica” de nuestros hijos, animar su creencia de que ellos son héroes en espera, pendientes de que llegue la situación en que otros sean pasivos o se comporten mal, y en las que ellos irán por el camino menos trillado hacia el acto heroico. Al instilar esos pensamientos en nuestros niños, aumentará la probabilidad de que se comporten de manera heroica cuando llegue el momento en una situación determinada. Cuantos más jóvenes estén alimentando esa imaginación heroica, menos mal existirá en nuestro universo.
KINDSEIN: ¿Hay algún espacio para los niños en El Efecto Lucifer? ¿Cómo es la maldad en los más pequeños?
Dr. Zimbardo: Los niños no nacen malos, sino con plantillas mentales para hacer cosas buenas o malas dependiendo de las influencias del entorno, de los contextos de comportamiento en los que viven, juegan y trabajan. Los niños que crecen en guetos, en zonas de guerra, en familias maltratadoras, en las calles, o como milicias infantiles secuestradas por diversas fuerzas rebeldes, viven contextos muy distintos de los niños en entornos privilegiados, no porque tengan cerebros inferiores o personalidades patológicas, sino por las fuerzas negativas del entorno que actúan sobre ellos.
Incluso en ambientes menos hostiles, los niños buenos pueden empezar a hacer cosas malas por su grupo de amigos, que establece las normas para ser aceptados en el círculo mágico. Algunas veces eso consiste en molestar a otros niños, rechazarlos o incluso acosar a los que se etiquetan como diferentes, como inferiores; difunden rumores, pueden arruinar la reputación de otros niños permanentemente.
Una nueva forma de maldad infantil es el “ciberacoso”– que consiste en poner mensajes en el web, sitios como My Space o FaceBook, difamando a otros niños y niñas como “zorras”, chivatos, homosexuales, etc. Este acoso anónimo envía el mal hacia el mundo sin que los afectados puedan defenderse. Hace poco, un niño se suicidó por culpa de esos insultos, y algunos padres han sacado a los niños del colegio y han tenido que enseñarles en casa. En mi opinión, es una forma de mal que hiere y perjudica a niños inocentes y sus familias, que deberían prevenir los que tendrían que regular esos sitios, pero también los profesores y supervisores que deben dejar claro que va a haber tolerancia cero para cualquier tipo de acoso.
KINDSEIN: ¿Cómo debería ser un ambiente escolar para que no aparezca el lado oscuro de los niños?
Dr. Zimbardo: La mayoría de los niños son buenos la mayor parte del tiempo, es tarea de los adultos crear entornos vitales en los que jueguen, estudien y trabajen en lo que desarrolle lo mejor de la naturaleza humana, a la vez que reducen la tentación de deslizarse por la peligrosa pendiente que lleva hacia las malas acciones.
KINDSEIN: ¿Algún mensaje final, para acabar? ¿Qué vendrá después de “El Efecto Lucifer”?
Dr. Zimbardo: Mi nueva misión en la vida, mi nueva llamada, apareció mientras escribía el último capítulo de Lucifer. Al volver a pensar sobre el concepto de Hannah Arendt de la “banalidad del mal” como un tipo de excursión temporal y localmente específica en el terreno del mal para cualquier persona normal, me di cuenta de que faltaba su contrapunto.
La “banalidad del heroísmo” describe a personas normales que se involucran en acciones extraordinarias de servicio a la humanidad —en particular, normalmente una situación que ocurre una vez en la vida. Como esos que hacen cosas monstruosas que parecen “terroríficamente normales”, estos héroes ordinarios parecen “maravillosamente normales”.
Mi posición es que la misma situación que puede detonar la “imaginación hostil” en aquellos que se convierten en agentes del mal puede inspirar la “imaginación heroica” por primera vez en cualquiera de nosotros.
Mi preocupación es cómo promocionar en nuestros niños esa imaginación heroica, conseguir que acepten el papel de “héroe a la espera” para una situación que llegará en algún momento de sus vidas cuando otros siguen sus caminos hacia el mal o hacia la indiferencia y, en lugar de eso, elijan actuar por otra persona o grupo o ideal sin pensar en su ganancia personal, ni siquiera el reconocimiento.
Debo creer que crear una generación de esos héroes normales es nuestra mejor defensa contra el mal, ya sea en el campo de batalla, en las prisiones o en las oficinas centrales de las empresas.
viernes, 1 de julio de 2011
Mucha Humildad: Mucha Humildad
NO SOBREPASAR la META QUE UNO SE HA MARCADO;
en la VICTORIA, SABER CUANDO PARAR
El momento de la victoria es a menudo el momento de mayor peligro. En el ardor de
la victoria la arrogancia y el exceso de confianza pueden empujarle a uno m s all � � de la meta que se hab a marcada; y al ir demasiado lejos se crean m s enemigos que � � los que se derrotan. No hay que permitir que el xito se le suba a uno a la � cabeza. No existen sustitutos para la estrategia y la planificaci n cuidadosa. � Debemos marcarnos una meta, y cuando la alcancemos, detenernos. LEY No. 48
ADOPTAR una APARIENCIA INFORME
Si adoptamos una forma, cuando tenemos un plan visible, nos exponemos a que nos
ataquen. En lugar de adoptar una forma que el enemigo pueda agarrar, tenemos que
mantener la capacidad de adaptaci n y estar en movimiento. Tenemos que aceptar que
� nada es seguro y no hay leyes fijas. La mejor manera de protegernos es ser tan fluido e informe como el agua; no apostar nunca por la estabilidad o el orden duradero. Todo cambia.
en la VICTORIA, SABER CUANDO PARAR
El momento de la victoria es a menudo el momento de mayor peligro. En el ardor de
la victoria la arrogancia y el exceso de confianza pueden empujarle a uno m s all � � de la meta que se hab a marcada; y al ir demasiado lejos se crean m s enemigos que � � los que se derrotan. No hay que permitir que el xito se le suba a uno a la � cabeza. No existen sustitutos para la estrategia y la planificaci n cuidadosa. � Debemos marcarnos una meta, y cuando la alcancemos, detenernos. LEY No. 48
ADOPTAR una APARIENCIA INFORME
Si adoptamos una forma, cuando tenemos un plan visible, nos exponemos a que nos
ataquen. En lugar de adoptar una forma que el enemigo pueda agarrar, tenemos que
mantener la capacidad de adaptaci n y estar en movimiento. Tenemos que aceptar que
� nada es seguro y no hay leyes fijas. La mejor manera de protegernos es ser tan fluido e informe como el agua; no apostar nunca por la estabilidad o el orden duradero. Todo cambia.
Mili Hernandez: Orgullo de Libertad
Hasta el año 1993, cuando nació la librería Berkana, en España no se hablaba mucho de literatura gay. Su directora, Mili Hernández, recuerda cómo en 1995 la editorial Egales (junto a la librería Cómplices de Barcelona) empieza a publicar textos realmente gays y lésbicos. Por aquel entonces, autores homosexuales como Eduardo Mendicutti, Luis Antonio de Villena o Terenci Moix, empezaron a dirigirse a un público concreto que requería ese tipo de literatura. "La editorial surge un poco para cubrir ese vacío que existía en España", afirma Hernández.
En el pasado, libros y ensayos sirvieron a las personas para buscar referentes y respuestas. "Muchas lesbianas me han dicho que estas lecturas les han salvado la vida", cuenta con entusiasmo. La literatura gay se escribe para todo el mundo, pero todavía tiene dificultades para entrar en las librerías, y por ello se la considera muy nueva. "En españa hay un montón de libreros que rezuman bastante homofobia, otros que por su escaso conocimiento del mundo no saben a quién se dirige y otros que piensan que no tienen ningún cliente gay ni lésbico por su imagen estereotipada", explica la que durante seis años fue organizadora de las fiestas del orgullo gay en Chueca.
Perfil y gusto de los lectores
En Berkana, al existir pocas librerías especializadas, la edad de los clientes se mueve en un márgen muy amplio. A la hora de comprar, como en casi todo, los chicos y las chicas son muy diferentes. Así, mientras las lesbianas se decantan por novelas románticas, "los gays son más diversos". Pero no por ello van a ser polos opuestos eternamente, lo que los mantiene unidos es el afán por buscar referentes con los que se puedan sentir identificados.
En cuanto a las novedades de 2011, en chicos son: 'Mae West y yo', de Eduardo Mendicutti y 'Cuando cae la noche', de Michael Cunningham. En chicas, la cosa cambia. Mientras la mayor parte de las editoriales sacan 2 o 3 libros al año, la editorial Egales publica dos al mes. 'Guardias de honor', el libro de una autora llamada Radclyffe, es una "serie policiaca medio romántica que se vende muy bien". Y luego está 'Taxi a París', que publicaron hace unos años y sigue triunfando.
"El público joven lee poco. Lo que más pena me da es que tengan esa poca curiosidad por saber de dónde venimos, el camino que hemos recorrido y dónde estamos, pero bueno, eso es inevitable", explica la propietaria de Berkana. "Es verdad que se ha notado un bajón importante de consumo en literatura gay, sin embargo las chicas siguen estando ahí, quizás no se pasan tantas horas en el chat", argumenta Hernández al hablar sobre sus principales clientes.
Todo un referente
"En esta librería están todos los libros que tratan el tema de la homosexualidad, y nuestra sección de ensayos es una de las más importantes del mundo", afirma la directora. De hecho, Berkana ha sido protagonista de la apertura de dos librerías en México y Argentina, algo de lo que se siente muy orgullosa. "Nunca he querido hacer una franquicia porque Berkana es única, especial y diferente", aclara Hernández, quién, a su vez, considera que su principal función es "visibilizar la cultura gay y lésbica". Ante la pregunta acerca de qué es lo que le hace sentirse más orgullosa después de tantos años, la respuesta es clara: "haberle cambiado la vida a muchos gays y lesbianas".
Futuro incierto
"Un libro de autoayuda para gays ya casi ni se vende porque lo tienen todo sabido", cuenta Hernández. Y aquí es donde estriba la clave del problema: la abundancia de información a través de soportes nuevos, como el libro electrónico. Por ello, y por los cambios que se están produciendo en el modo de acceder a la cultura, "el panorama es incierto". Pero en Berkana se han puesto manos a la obra porque "como todos, tenemos miedo a la piratería". Así, han decidido tomar soluciones: apuntarse a la moda y seguir las tendecias actuales. "En un año más o menos estaremos disponibles en libro electrónico, con una modalidad y precio muy interesantes para llegar directamente al lector y esperar que éste lo aprecie", explica.
En el pasado, libros y ensayos sirvieron a las personas para buscar referentes y respuestas. "Muchas lesbianas me han dicho que estas lecturas les han salvado la vida", cuenta con entusiasmo. La literatura gay se escribe para todo el mundo, pero todavía tiene dificultades para entrar en las librerías, y por ello se la considera muy nueva. "En españa hay un montón de libreros que rezuman bastante homofobia, otros que por su escaso conocimiento del mundo no saben a quién se dirige y otros que piensan que no tienen ningún cliente gay ni lésbico por su imagen estereotipada", explica la que durante seis años fue organizadora de las fiestas del orgullo gay en Chueca.
Perfil y gusto de los lectores
En Berkana, al existir pocas librerías especializadas, la edad de los clientes se mueve en un márgen muy amplio. A la hora de comprar, como en casi todo, los chicos y las chicas son muy diferentes. Así, mientras las lesbianas se decantan por novelas románticas, "los gays son más diversos". Pero no por ello van a ser polos opuestos eternamente, lo que los mantiene unidos es el afán por buscar referentes con los que se puedan sentir identificados.
En cuanto a las novedades de 2011, en chicos son: 'Mae West y yo', de Eduardo Mendicutti y 'Cuando cae la noche', de Michael Cunningham. En chicas, la cosa cambia. Mientras la mayor parte de las editoriales sacan 2 o 3 libros al año, la editorial Egales publica dos al mes. 'Guardias de honor', el libro de una autora llamada Radclyffe, es una "serie policiaca medio romántica que se vende muy bien". Y luego está 'Taxi a París', que publicaron hace unos años y sigue triunfando.
"El público joven lee poco. Lo que más pena me da es que tengan esa poca curiosidad por saber de dónde venimos, el camino que hemos recorrido y dónde estamos, pero bueno, eso es inevitable", explica la propietaria de Berkana. "Es verdad que se ha notado un bajón importante de consumo en literatura gay, sin embargo las chicas siguen estando ahí, quizás no se pasan tantas horas en el chat", argumenta Hernández al hablar sobre sus principales clientes.
Todo un referente
"En esta librería están todos los libros que tratan el tema de la homosexualidad, y nuestra sección de ensayos es una de las más importantes del mundo", afirma la directora. De hecho, Berkana ha sido protagonista de la apertura de dos librerías en México y Argentina, algo de lo que se siente muy orgullosa. "Nunca he querido hacer una franquicia porque Berkana es única, especial y diferente", aclara Hernández, quién, a su vez, considera que su principal función es "visibilizar la cultura gay y lésbica". Ante la pregunta acerca de qué es lo que le hace sentirse más orgullosa después de tantos años, la respuesta es clara: "haberle cambiado la vida a muchos gays y lesbianas".
Futuro incierto
"Un libro de autoayuda para gays ya casi ni se vende porque lo tienen todo sabido", cuenta Hernández. Y aquí es donde estriba la clave del problema: la abundancia de información a través de soportes nuevos, como el libro electrónico. Por ello, y por los cambios que se están produciendo en el modo de acceder a la cultura, "el panorama es incierto". Pero en Berkana se han puesto manos a la obra porque "como todos, tenemos miedo a la piratería". Así, han decidido tomar soluciones: apuntarse a la moda y seguir las tendecias actuales. "En un año más o menos estaremos disponibles en libro electrónico, con una modalidad y precio muy interesantes para llegar directamente al lector y esperar que éste lo aprecie", explica.
Los Alemanes que Mataban: Estudio de la Maldad
Una familia alemana
Los nietos están en condiciones emocionales de acercarse con objetividad a la vida de los abuelos. Lo ha hecho Karin con el suyo, hermano menor de Heinrich Himmler (cerebro de los campos nazis), y así ha descubierto una familia entera impregnada de la misma ideología. La que compartían las familias de la burguesía media alemana, y que explica el sostenimiento del nazismo. Katrin existe porque su abuela desistió del cianuro al huir con sus hijos. Lo cuenta todo con detalle en Los hermanos Himmler (Libros del Silencio), que subtitula Historia de una familia alemana, y da una clave: la burguesía alemana sostuvo al patán de Hitler porque le dio ocasión de ser protagonista de la historia.
Es usted sobrina nieta de Heinrich Himmler...
Sí.
¿Cómo supo que su tío abuelo fue quizá el mayor criminal de la historia?
Siempre lo supe: mi padre –sobrino suyo– me lo contó desde niña.
¿Qué le contó?
Que Adolf Hitler fue un dictador genocida y que Heinrich Himmler fue su mano derecha, como segundo del Reich y cerebro de los campos de concentración y exterminio.
¿Le pesaba eso siendo niña?
A mi padre sí le apedrearon de pequeño. A mí, no. A mis 14 años, un niño me preguntó si Himmler era pariente mío: la profesora le hizo callar y siguió la clase. La profesora quiso protegerme... pero yo lo lamenté.
¿Por qué?
Sentí que era una oportunidad desperdiciada para saber más de nuestros abuelos.
Pero usted ya sabía, me dice...
Pero a los 11 años había visto el telefilme Holocausto y me conmovió: me identifiqué con las víctimas del gueto judío de Varsovia, leí a Ana Frank... Y quise saber más.
¿Se sentía culpable de algo?
Presentía que la culpa gigante de mi tío abuelo estaba enmascarando otras culpas más emboscadas... En mi familia, y en otras familias alemanas. Pero nadie decía nada.
¿Y usted se puso a indagar?
Sí. Mi padre me empujó a indagar.
¿Por qué no se atrevía él?
Mi padre veía a su padre (Ernst, hermano pequeño de Heinrich Himmler) como a un técnico apolítico: fue ingeniero radiofónico jefe en la radio del Reich. Sólo a veces sospechaba que Ernst pudo ser cómplice de Heinrich... ¡y prefería mirar hacia otro lado!
¿Y qué hizo usted?
Removí archivos y descubrí que mi abuelo Ernst había colaborado activamente con su hermano y con el régimen nacionalsocialista. Y que compartía ideología nazi con Heinrich y con el hermano mayor, Gebhard.
¿Cómo reaccionó su padre al saberlo?
Se asustó. Pero yo seguí. Mis primos segundos, hijos de Gebhard, dejaron de hablarme.
¿Y eso?
Creían que mi indagación reforzaría la idea de que Heinrich era muy malo y que sus dos hermanos estaban al margen... ¡Pero no!
Los tres hermanos Himmler compartían ideología, me dice. Descríbamela.
Su padre, profesor de instituto, de la burguesía culta germana, les inculcó a los tres que pertenecían a la clase mejor formada de Europa y les educó en los valores de disciplina, obediencia, nacionalismo, tradicionalismo, monarquismo, militarismo y humanismo.
¿Humanismo? ¿Qué humanismo?
Estudiaban a los clásicos grecolatinos. Traducían sus textos, casi todos belicistas y antidemócratas: era un humanismo que valía sólo para nosotros –seres superiores– y no para los otros, indignos, inferiores.
¿Fue eso lo que les llevaría al crimen?
Para ellos era servicio, no crimen. De ahí salió la generación más cruel de la historia. ¡Alguien tenía que hacer lo que tocaba por la nación alemana! Se sentían responsables de esa misión, por mejor preparados: esta burguesía sentía que recuperaba su lugar hegemónico en la historia. Fíjese: todos los jefes responsables de ejecuciones en los campos ¡eran de esta clase burguesa culta!
Heinrich Himmler quiso incluso fundar una nueva religión...
Sí. Aborreció el cristianismo y propuso cultos simbólicos para las SS, rituales propios.
¿Qué complicidad tuvieron los hermanos Ernst y Gebhard con Heinrich?
Gebhard fue alto cargo en el Ministerio de Educación: negaba empleos a profesores con argumentos racistas o ideológicos. Y lo mismo hizo mi abuelo Ernst en la radio.
¿Qué fue lo peor que hizo su abuelo Ernst, de lo que haya averiguado?
Redactaba informes para el régimen. Remitió uno sobre un conocido, para que le despidieran y lo deportasen: por judío. Lo logró.
Buf... ¿Llegó a conocer usted a su abuelo Ernst?
No. Desapareció al entrar los rusos en Berlín. Pudo morir en algún ataque o tomarse la cápsula de cianuro, igual que Heinrich.
¿Dejó familia Heinrich Himmler?
Era bígamo. La hija de su primera mujer tiene hoy noventa años y no habla con nadie, es de ultraderecha. Su segunda mujer, y los hijos que tuvo con ella... desaparecieron.
¿Qué hicieron su abuela y su padre?
Mi abuela Paula huyó de Berlín con mi padre (que tenía seis añitos) y sus hermanitas, mis tías: son ellas las que me cuentan que mi abuela estuvo a punto de envenenarlas con cianuro, por su pánico a los rusos...
Qué tiempos tan bárbaros...
¡En los que todos tuvieron algún grado de complicidad! Eso es lo que he aprendido.
¿Cuál ha sido su mayor shock?
Descubrir que mi adorable abuelita Paula, a la que conocí de niña y tanto quise... ¡era muy, muy nazi! Encontré en una caja varias cartas de apoyo que enviaba a jerarcas nazis condenados en Nuremberg...
¿Qué le decidió a publicar todos esos secretos familiares?
Yo tuve un hijo con un judío israelí, descendiente de las víctimas del gueto de Varsovia. Él es depositario de una doble herencia: la del verdugo y la de la víctima. No quise que creciera con sombras, medias verdades, ocultaciones... ¡Que lo sepa todo, todo!
¿Y cómo lo lleva?
Bien: no veo que le pese lo que le cuento.
Los nietos están en condiciones emocionales de acercarse con objetividad a la vida de los abuelos. Lo ha hecho Karin con el suyo, hermano menor de Heinrich Himmler (cerebro de los campos nazis), y así ha descubierto una familia entera impregnada de la misma ideología. La que compartían las familias de la burguesía media alemana, y que explica el sostenimiento del nazismo. Katrin existe porque su abuela desistió del cianuro al huir con sus hijos. Lo cuenta todo con detalle en Los hermanos Himmler (Libros del Silencio), que subtitula Historia de una familia alemana, y da una clave: la burguesía alemana sostuvo al patán de Hitler porque le dio ocasión de ser protagonista de la historia.
Es usted sobrina nieta de Heinrich Himmler...
Sí.
¿Cómo supo que su tío abuelo fue quizá el mayor criminal de la historia?
Siempre lo supe: mi padre –sobrino suyo– me lo contó desde niña.
¿Qué le contó?
Que Adolf Hitler fue un dictador genocida y que Heinrich Himmler fue su mano derecha, como segundo del Reich y cerebro de los campos de concentración y exterminio.
¿Le pesaba eso siendo niña?
A mi padre sí le apedrearon de pequeño. A mí, no. A mis 14 años, un niño me preguntó si Himmler era pariente mío: la profesora le hizo callar y siguió la clase. La profesora quiso protegerme... pero yo lo lamenté.
¿Por qué?
Sentí que era una oportunidad desperdiciada para saber más de nuestros abuelos.
Pero usted ya sabía, me dice...
Pero a los 11 años había visto el telefilme Holocausto y me conmovió: me identifiqué con las víctimas del gueto judío de Varsovia, leí a Ana Frank... Y quise saber más.
¿Se sentía culpable de algo?
Presentía que la culpa gigante de mi tío abuelo estaba enmascarando otras culpas más emboscadas... En mi familia, y en otras familias alemanas. Pero nadie decía nada.
¿Y usted se puso a indagar?
Sí. Mi padre me empujó a indagar.
¿Por qué no se atrevía él?
Mi padre veía a su padre (Ernst, hermano pequeño de Heinrich Himmler) como a un técnico apolítico: fue ingeniero radiofónico jefe en la radio del Reich. Sólo a veces sospechaba que Ernst pudo ser cómplice de Heinrich... ¡y prefería mirar hacia otro lado!
¿Y qué hizo usted?
Removí archivos y descubrí que mi abuelo Ernst había colaborado activamente con su hermano y con el régimen nacionalsocialista. Y que compartía ideología nazi con Heinrich y con el hermano mayor, Gebhard.
¿Cómo reaccionó su padre al saberlo?
Se asustó. Pero yo seguí. Mis primos segundos, hijos de Gebhard, dejaron de hablarme.
¿Y eso?
Creían que mi indagación reforzaría la idea de que Heinrich era muy malo y que sus dos hermanos estaban al margen... ¡Pero no!
Los tres hermanos Himmler compartían ideología, me dice. Descríbamela.
Su padre, profesor de instituto, de la burguesía culta germana, les inculcó a los tres que pertenecían a la clase mejor formada de Europa y les educó en los valores de disciplina, obediencia, nacionalismo, tradicionalismo, monarquismo, militarismo y humanismo.
¿Humanismo? ¿Qué humanismo?
Estudiaban a los clásicos grecolatinos. Traducían sus textos, casi todos belicistas y antidemócratas: era un humanismo que valía sólo para nosotros –seres superiores– y no para los otros, indignos, inferiores.
¿Fue eso lo que les llevaría al crimen?
Para ellos era servicio, no crimen. De ahí salió la generación más cruel de la historia. ¡Alguien tenía que hacer lo que tocaba por la nación alemana! Se sentían responsables de esa misión, por mejor preparados: esta burguesía sentía que recuperaba su lugar hegemónico en la historia. Fíjese: todos los jefes responsables de ejecuciones en los campos ¡eran de esta clase burguesa culta!
Heinrich Himmler quiso incluso fundar una nueva religión...
Sí. Aborreció el cristianismo y propuso cultos simbólicos para las SS, rituales propios.
¿Qué complicidad tuvieron los hermanos Ernst y Gebhard con Heinrich?
Gebhard fue alto cargo en el Ministerio de Educación: negaba empleos a profesores con argumentos racistas o ideológicos. Y lo mismo hizo mi abuelo Ernst en la radio.
¿Qué fue lo peor que hizo su abuelo Ernst, de lo que haya averiguado?
Redactaba informes para el régimen. Remitió uno sobre un conocido, para que le despidieran y lo deportasen: por judío. Lo logró.
Buf... ¿Llegó a conocer usted a su abuelo Ernst?
No. Desapareció al entrar los rusos en Berlín. Pudo morir en algún ataque o tomarse la cápsula de cianuro, igual que Heinrich.
¿Dejó familia Heinrich Himmler?
Era bígamo. La hija de su primera mujer tiene hoy noventa años y no habla con nadie, es de ultraderecha. Su segunda mujer, y los hijos que tuvo con ella... desaparecieron.
¿Qué hicieron su abuela y su padre?
Mi abuela Paula huyó de Berlín con mi padre (que tenía seis añitos) y sus hermanitas, mis tías: son ellas las que me cuentan que mi abuela estuvo a punto de envenenarlas con cianuro, por su pánico a los rusos...
Qué tiempos tan bárbaros...
¡En los que todos tuvieron algún grado de complicidad! Eso es lo que he aprendido.
¿Cuál ha sido su mayor shock?
Descubrir que mi adorable abuelita Paula, a la que conocí de niña y tanto quise... ¡era muy, muy nazi! Encontré en una caja varias cartas de apoyo que enviaba a jerarcas nazis condenados en Nuremberg...
¿Qué le decidió a publicar todos esos secretos familiares?
Yo tuve un hijo con un judío israelí, descendiente de las víctimas del gueto de Varsovia. Él es depositario de una doble herencia: la del verdugo y la de la víctima. No quise que creciera con sombras, medias verdades, ocultaciones... ¡Que lo sepa todo, todo!
¿Y cómo lo lleva?
Bien: no veo que le pese lo que le cuento.
Las 48 Leyes Del PODER: Nunca le haga Sombra a su AMO
Poder
El término Poder se ha convertido en una palabra fuertemente evocadora, muchas veces con connotaciones negativas. En Las 48 Leyes del Poder se presenta el lado oscuro del Poder, con un estilo claramente Maquiavélico.
Conocer las reglas que nos proponen Robert Greene y Joost Elffers para alcanzarlo, puede abrirnos los ojos y estar preparados para el entorno altamente competitivo en el que nos movemos.
1.Nunca le haga sombra a su amo
2.Nunca confíe demasiado en sus amigos; aprenda a utilizar a sus enemigos
3.Disimule sus intenciones
4.Diga siempre menos de lo necesario
5.Casi todo depende de su prestigio; defiéndalo a muerte
6.Busque llamar la atención a cualquier precio
7.Logre que otros trabajen por usted, pero no deje nunca de llevarse los laureles
8.Haga que la gente vaya hacia usted y, de ser necesario, utilice la carnada más adecuada para lograrlo
9.Gane a través de sus acciones, nunca por medio de argumentos
10.Peligro de contagio: evite a los perdedores y los desdichados
11.Haga que la gente dependa de usted
12.Para desarmar a su víctima, utilice la franqueza y la generosidad en forma selectiva
13.Cuando pida ayuda, no apele a la compasión o a la gratitud de la gente, sino a su egoísmo
14.Muéstrese como un amigo pero actúe como un espía
15.Aplaste por completo a su enemigo
16.Utilice la ausencia para incrementar el respeto y el honor
17.Mantenga el suspenso. Maneje el arte de lo impredecible
18.No construya fortalezas para protegerse: el aislamiento es peligroso
19.Sepa con quién está tratando: no ofenda a la persona equivocada
20.No se comprometa con nadie
21.Finja candidez para atrapar a los candidos: muéstrese más tonto que su víctima
22.Utilice la táctica de la capitulación. Transforme la debilidad en poder
23.Concentre sus fuerzas
24.Desempeñe el papel de cortesano perfecto
25.Procure recrearse permanentemente
26.Mantenga sus manos limpias
27.Juegue con la necesidad de la gente de tener fe en algo, para conseguir seguidores incondicionales
28.Sea audaz al entrar en acción
29.Planifique sus acciones de principio a fin
30.Haga que sus logros parezcan no requerir esfuerzos
31.Controle las opciones: haga que otros jueguen con las cartas que usted reparte
32.Juegue con las fantasías de la gente
33.Descubra el talón de Aquiles de los demás
34.Actúe como un rey para ser tratado como tal
35.Domine el arte de la oportunidad
36.Menosprecie las cosas que no puede obtener: ignorarlas es la mejor de las venganzas
37.Arme espectáculos imponentes
38.Piense como quiera, pero compórtese como los demás
39.Revuelva las aguas para asegurarse una buena pesca
40.Menosprecie lo que es gratuito
41.Evite imitar a los grandes hombres
42.Muerto el perro, se acabó la rabia
43.Trabaje sobre el corazón y la mente de los demás
44.Desarme y enfurezca con el efecto espejo
45.Predique la necesidad de introducir cambios, pero nunca modifique demasiado a la vez
46.Nunca se muestre demasiado perfecto
47.No vaya mas allá de su objetivo original; al triunfar, aprenda cuándo detenerse
48.Sea cambiante en su forma
La 48 Leyes del Poder
Robert Greene y Joost Elffers – ESPASA-CALPE, S.A.
528 Pags
El término Poder se ha convertido en una palabra fuertemente evocadora, muchas veces con connotaciones negativas. En Las 48 Leyes del Poder se presenta el lado oscuro del Poder, con un estilo claramente Maquiavélico.
Conocer las reglas que nos proponen Robert Greene y Joost Elffers para alcanzarlo, puede abrirnos los ojos y estar preparados para el entorno altamente competitivo en el que nos movemos.
1.Nunca le haga sombra a su amo
2.Nunca confíe demasiado en sus amigos; aprenda a utilizar a sus enemigos
3.Disimule sus intenciones
4.Diga siempre menos de lo necesario
5.Casi todo depende de su prestigio; defiéndalo a muerte
6.Busque llamar la atención a cualquier precio
7.Logre que otros trabajen por usted, pero no deje nunca de llevarse los laureles
8.Haga que la gente vaya hacia usted y, de ser necesario, utilice la carnada más adecuada para lograrlo
9.Gane a través de sus acciones, nunca por medio de argumentos
10.Peligro de contagio: evite a los perdedores y los desdichados
11.Haga que la gente dependa de usted
12.Para desarmar a su víctima, utilice la franqueza y la generosidad en forma selectiva
13.Cuando pida ayuda, no apele a la compasión o a la gratitud de la gente, sino a su egoísmo
14.Muéstrese como un amigo pero actúe como un espía
15.Aplaste por completo a su enemigo
16.Utilice la ausencia para incrementar el respeto y el honor
17.Mantenga el suspenso. Maneje el arte de lo impredecible
18.No construya fortalezas para protegerse: el aislamiento es peligroso
19.Sepa con quién está tratando: no ofenda a la persona equivocada
20.No se comprometa con nadie
21.Finja candidez para atrapar a los candidos: muéstrese más tonto que su víctima
22.Utilice la táctica de la capitulación. Transforme la debilidad en poder
23.Concentre sus fuerzas
24.Desempeñe el papel de cortesano perfecto
25.Procure recrearse permanentemente
26.Mantenga sus manos limpias
27.Juegue con la necesidad de la gente de tener fe en algo, para conseguir seguidores incondicionales
28.Sea audaz al entrar en acción
29.Planifique sus acciones de principio a fin
30.Haga que sus logros parezcan no requerir esfuerzos
31.Controle las opciones: haga que otros jueguen con las cartas que usted reparte
32.Juegue con las fantasías de la gente
33.Descubra el talón de Aquiles de los demás
34.Actúe como un rey para ser tratado como tal
35.Domine el arte de la oportunidad
36.Menosprecie las cosas que no puede obtener: ignorarlas es la mejor de las venganzas
37.Arme espectáculos imponentes
38.Piense como quiera, pero compórtese como los demás
39.Revuelva las aguas para asegurarse una buena pesca
40.Menosprecie lo que es gratuito
41.Evite imitar a los grandes hombres
42.Muerto el perro, se acabó la rabia
43.Trabaje sobre el corazón y la mente de los demás
44.Desarme y enfurezca con el efecto espejo
45.Predique la necesidad de introducir cambios, pero nunca modifique demasiado a la vez
46.Nunca se muestre demasiado perfecto
47.No vaya mas allá de su objetivo original; al triunfar, aprenda cuándo detenerse
48.Sea cambiante en su forma
La 48 Leyes del Poder
Robert Greene y Joost Elffers – ESPASA-CALPE, S.A.
528 Pags
El Arte de Ganar las Guerras: O Ganas o te ganan
Visto como el mejor libro de estrategia de todos los tiempos, escrito que data del siglo IV antes de nuestra era, y aplicado su sabiduría hasta nuestros días, principalmente en el mundo corporativo, pero su aplicación va mas allá de la milicia y los negocios, puede ser usada en la vida diaria, claro, sabiendo interpretar los conceptos…
CAPITULO 1: Sobre la evaluación
■La guerra es de vital importancia para el Estado; es el dominio de la vida o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la pérdida del Imperio: es forzoso manejarla bien. No reflexionar seriamente sobre todo lo que le concierne es dar prueba de una culpable indiferencia en lo que respecta a la conservación o pérdida de lo que nos es mas querido; y ello no debe ocurrir entre nosotros.
■El arte de la guerra se basa en el engaño. Por lo tanto, cuando es capaz de atacar, ha de aparentar incapacidad; cuando las tropas se mueven, aparentar inactividad. Si está cerca del enemigo, ha de hacerle creer que está lejos; si está lejos, aparentar que se está cerca.
■Golpear al enemigo cuando está desordenado. Prepararse contra él cuando está seguro en todas partes. Evitarle durante un tiempo cuando es más fuerte. Si tu oponente tiene un temperamento colérico, intenta irritarle. Si es arrogante, trata de fomentar su egoísmo.
■Si las tropas enemigas se hallan bien preparadas tras una reorganización, intenta desordenarlas. Si están unidas, siembra la disensión entre sus filas. Ataca al enemigo cuando no está preparado, y aparece cuando no te espera. Estas son las claves de la victoria para el estratega.
CAPITULO 2: Sobre la iniciación de las acciones
■Si estás sitiando una ciudad, agotarás tus fuerzas. Si mantienes a tu ejército durante mucho tiempo en campaña, tus suministros se agotarán.
■He oído hablar de operaciones militares que han sido torpes y repentinas, pero nunca he visto a ningún experto en el arte de la guerra que mantuviese la campaña por mucho tiempo.
■Sé rápido como el trueno que retumba antes de que hayas podido taparte los oídos, veloz como el relámpago que relumbra antes de haber podido pestañear.
■Un general inteligente lucha por desproveer al enemigo de sus alimentos. Cada porción de alimentos tomados al enemigo equivale a veinte que te suministras a ti mismo.
■Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, serás poderoso en cualquier lugar a donde vayas.
■Lo más importante en una operación militar es la victoria y no la persistencia. Esta última no es beneficiosa. Un ejército es como el fuego: si no lo apagas, se consumirá por sí mismo.
CAPITULO 3: Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota
■Es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo.
■Los que consiguen que se rindan impotentes los ejércitos ajenos sin luchar son los mejores maestros del Arte de la Guerra.
■Nunca se debe atacar por cólera y con prisas. Es aconsejable tomarse tiempo en la planificación y coordinación del plan.
■Un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye a otros ejércitos sin emplear mucho tiempo.
■La victoria completa se produce cuando el ejército no lucha, la ciudad no es asediada, la destrucción no se prolonga durante mucho tiempo, y en cada caso el enemigo es vencido por el empleo de la estrategia.
■Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla.
CAPITULO 4: Sobre la medida en la disposición de los medios
■La invencibilidad está en uno mismo, la vulnerabilidad en el adversario.
■La invencibilidad es una cuestión de defensa, la vulnerabilidad, una cuestión de ataque. Mientras no hayas observado vulnerabilidades en el orden de batalla de los adversarios, oculta tu propia formación de ataque, y prepárate para ser invencible, con la finalidad de preservarte. Cuando los adversarios tienen órdenes de batalla vulnerables, es el momento de salir a atacarlos.
■La defensa es para tiempos de escasez, el ataque para tiempos de abundancia.
■En situaciones de defensa, acalláis las voces y borráis las huellas, escondidos como fantasmas y espíritus bajo tierra, invisibles para todo el mundo. En situaciones de ataque, vuestro movimiento es rápido y vuestro grito fulgurante, veloz como el trueno y el relámpago, para los que no se puede uno preparar, aunque vengan del cielo.
■Todo el mundo elogia la victoria en la batalla, pero lo verdaderamente deseable es poder ver el mundo de lo sutil y darte cuenta del mundo de lo oculto, hasta el punto de ser capaz de alcanzar la victoria donde no existe forma.
■Si eres capaz de ver lo sutil y de darte cuenta de lo oculto, irrumpiendo antes del orden de batalla, la victoria así obtenida es un victoria fácil.
■Cuando eres capaz de ver lo sutil, es fácil ganar.
■Un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después; un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria después.
CAPITULO 5: Sobre la firmeza
■Los expertos son capaces de vencer al enemigo creando una percepción favorable en ellos, así obtener la victoria sin necesidad de ejercer su fuerza.
■El desorden llega del orden, la cobardía surge del valor, la debilidad brota de la fuerza.
Si quieres fingir desorden para convencer a tus adversarios y distraerlos, primero tienes que organizar el orden, porque sólo entonces puedes crear un desorden artificial. Si quieres fingir cobardía para conocer la estrategia de los adversarios, primero tienes que ser extremadamente valiente, porque sólo entonces puedes actuar como tímido de manera artificial. Si quieres fingir debilidad para inducir la arrogancia en tus enemigos, primero has de ser extremadamente fuerte porque sólo entonces puedes pretender ser débil.
■Cuando un ejército tiene la fuerza del ímpetu, incluso el tímido se vuelve valiente, cuando pierde la fuerza del ímpetu, incluso el valiente se convierte en tímido. Nada está fijado en las leyes de la guerra: éstas se desarrollan sobre la base del ímpetu.
■Hace moverse a los enemigos con la perspectiva del triunfo, para que caigan en la emboscada.
CAPITULO 6: Sobre lo lleno y lo vacío
■Los buenos guerreros hacen que los adversarios vengan a ellos, y de ningún modo se dejan atraer fuera de su fortaleza.
■Si haces que los adversarios vengan a ti para combatir, su fuerza estará siempre vacía. Si no sales a combatir, tu fuerza estará siempre llena. Este es el arte de vaciar a los demás y de llenarte a ti mismo.
■Aparece en lugares críticos y ataca donde menos se lo esperen, haciendo que tengan que acudir al rescate.
■Sé extremadamente sutil, discreto, hasta el punto de no tener forma. Sé completamente misterioso y confidencial, hasta el punto de ser silencioso. De esta manera podrás dirigir el destino de tus adversarios.
■Llega como el viento, muévete como el relámpago, y los adversarios no podrán vencerte.
■Cuando los adversarios llegan para atacarte, no luchas con ellos, sino que estableces un cambio estratégico para confundirlos y llenarlos de incertidumbre.
■Haz que los adversarios vean como extraordinario lo que es ordinario para ti; haz que vean como ordinario lo que es extraordinario para ti.
■Si haces que los adversarios no sepan el lugar y la fecha de la batalla, siempre puedes vencer.
■Haz algo por o en contra de los adversarios para llamar su atención, de manera que puedas de ellos para atraer descubrir sus hábitos de comportamiento de ataque y de defensa.
■Todo el mundo conoce la forma mediante la que resultó vencedor, pero nadie conoce la forma mediante la que aseguró la victoria.
■Un ejército no tiene formación constante, lo mismo que el agua no tiene forma constante: se llama genio a la capacidad de obtener la victoria cambiando y adaptándose según el enemigo.
CAPITULO 7: Sobre el enfrentamiento directo e indirecto
■La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias largas y convertir los problemas en ventajas.
■Si ignoras los planes de tus rivales, no puedes hacer alianzas precisas.
■Sólo cuando conoces cada detalle de la condición del terreno puedes maniobrar y guerrear.
■Una fuerza militar se establece mediante la estrategia en el sentido de que distraes al enemigo para que no pueda conocer cuál es tu situación real y no pueda imponer su supremacía.
■Cuando una fuerza militar se mueve con rapidez es como el viento; cuando va lentamente es como el bosque; es voraz como el fuego e inmóvil como las montañas. Es rápida como el viento en el sentido que llega sin avisar y desaparece como el relámpago. Es como un bosque porque tiene un orden. Es voraz como el fuego que devasta una planicie sin dejar tras sí ni una brizna de hierba. Es inmóvil como una montaña cuando se acuartela. Es tan difícil de conocer como la oscuridad; su movimiento es como un trueno que retumba.
■El primero que hace el movimiento es el “invitado”, el último es el “anfitrión”. El “invitado” lo tiene difícil, el “anfitrión lo tiene fácil”.
■No persigas a los enemigos cuando finjan una retirada, ni ataques tropas expertas.
CAPITULO 8: Sobre los nueve cambios
■Hay rutas que no debes usar, ejércitos que no han de ser atacados, ciudades que no deben ser rodeadas, terrenos sobre los que no se debe combatir, y órdenes de gobernantes civiles que no deben ser obedecidas.
■Los generales que conocen las variables posibles para aprovecharse del terreno sabe cómo manejar las fuerzas armadas.
■Las consideraciones de la persona inteligente siempre incluyen el analizar objetivamente el beneficio y el daño. Cuando considera el beneficio, su acción se expande; cuando considera el daño, sus problemas pueden resolverse.
■Cansa a los enemigos manteniéndolos ocupados y no dejándoles respirar.
■Los buenos generales: se comprometen hasta la muerte, pero no se aferran a la esperanza de sobrevivir; actúan de acuerdo con los acontecimientos, en forma racional y realista, sin dejarse llevar por las emociones ni estar sujetos a quedar confundidos. Cuando ven una buena oportunidad, son como tigres, en caso contrario cierran sus puertas. Su acción y su no acción son cuestiones de estrategia, y no pueden ser complacidos ni enfadados.
CAPITULO 9: Sobre la distribución de los medios
■Las maniobras militares son el resultado de los planes y las estrategias en la manera más ventajosa para ganar. Determinan la movilidad y efectividad de las tropas.
■Cuando combatas en una montaña, ataca desde arriba hacia abajo y no al revés.
■Un ejército prefiere un terreno elevado y evita un terreno bajo, aprecia la luz y detesta la oscuridad.
■Si los emisarios del enemigo pronuncian palabras humildes mientras que éste incrementa sus preparativos de guerra, esto quiere decir que va a avanzar. Cuando se pronuncian palabras altisonantes y se avanza ostentosamente, es señal de que el enemigo se va a retirar. Si sus emisarios vienen con palabras humildes, envía espías para observar al enemigo y comprobarás que está aumentando sus preparativos de guerra.
■Si el enemigo ve una ventaja pero no la aprovecha, es que está cansado.
■Si se producen murmuraciones, faltas de disciplina y los soldados hablan mucho entre sí, quiere decir que se ha perdido la lealtad de la tropa. Las murmuraciones describen la expresión de los verdaderos sentimientos; las faltas de disciplina indican problemas con los superiores. Cuando el mando ha perdido la lealtad de las tropas, los soldados se hablan con franqueza entre sí sobre los problemas con sus superiores.
■Los emisarios que acuden con actitud conciliatoria indican que el enemigo quiere una tregua.
■Si las tropas enemigas se enfrentan a ti con ardor, pero demoran el momento de entrar en combate sin abandonar no obstante el terreno, has de observarlos cuidadosamente. Están preparando un ataque por sorpresa.
■El enemigo que actúa aisladamente, que carece de estrategia y que toma a la ligera a sus adversarios, inevitablemente acabará siendo derrotado.
■Si tu plan no contiene una estrategia de retirada o posterior al ataque, sino que confías exclusivamente en la fuerza de tus soldados, y tomas a la ligera a tus adversarios sin valorar su condición, con toda seguridad caerás prisionero.
■Cuando las órdenes se dan de manera clara, sencilla y consecuente a las tropas, éstas las aceptan. Cuando las órdenes son confusas, contradictorias y cambiantes las tropas no las aceptan o no las entienden. Cuando las órdenes son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes, existe una satisfacción recíproca entre el líder y el grupo.
CAPITULO 10: Sobre la topología
■Para poder vencer al enemigo, todo el mando militar debe tener una sola intención y todas las fuerzas militares deben cooperar.
■Cuando las leyes de la guerra señalan una victoria segura es claramente apropiado entablar batalla, incluso si el gobierno ha dada órdenes de no atacar. Si las leyes de la guerra no indican una victoria segura, es adecuado no entrar en batalla, aunque el gobierno haya dada la orden de atacar.
■Los que conocen las artes marciales no pierden el tiempo cuando efectúan sus movimientos, ni se agotan cuando atacan. Debido a esto se dice que cuando te conoces a ti mismo y conoces a los demás, la victoria no es un peligro; cuando conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable.
CAPITULO 11: Sobre las nueve clases de terreno
■La rapidez de acción es el factor esencial de la condición de la fuerza militar, aprovechándose de los errores de los adversarios, desplazándose por caminos que no esperan y atacando cuando no están en guardia.
■En una invasión, por regla general, cuanto más se adentran los invasores en el territorio ajeno, más fuertes se hacen, hasta el punto de que el gobierno nativo no puede ya expulsarlos.
■Que los movimientos de tus tropas y la preparación de tus planes sean insondables.
■Prohibe los augurios para evitar las dudas
■Una operación militar preparada con pericia debe ser como una serpiente veloz que contraataca con su cola cuando alguien le ataca por la cabeza, contraataca con la cabeza cuando alguien le ataca por la cola y contraataca con cabeza y cola, cuando alguien le ataca por el medio.
■Corresponde al general ser tranquilo, reservado, justo y metódico.
■Cambia sus acciones y revisa sus planes, de manera que nadie pueda reconocerlos.
■Puedes ganar cuando nadie puede entender en ningún momento cuáles son tus intenciones.
■El principal engaño que se valora en las operaciones militares no se dirige sólo a los enemigos, sino que empieza por las propias tropas, para hacer que le sigan a uno sin saber adónde van.
■Emplea a tus soldados sólo en combatir, sin comunicarles tu estrategia. Déjales conocer los beneficios que les esperan, pero no les hables de los daños potenciales. Si la verdad se filtra, tu estrategia puede hundirse. Si los soldados empiezan a preocuparse, se volverán vacilantes y temerosos.
■La tarea de una operación militar es fingir acomodarse a las intenciones del enemigo. Si te concentras totalmente en éste, puedes matar a su general aunque estés a kilómetros de distancia. A esto se llama cumplir el objetivo con pericia.
CAPITULO 12: Sobre el arte de atacar por el fuego
■No basta saber cómo atacar a los demás con el fuego, es necesario saber cómo impedir que los demás te ataquen a ti.
■Un gobierno no debe movilizar un ejército por ira, y los jefes militares no deben provocar la guerra por cólera.
■Actúa cuando sea beneficioso; en caso contrario, desiste. La ira puede convertirse en alegría, y la cólera puede convertirse en placer, pero un pueblo destruido no puede hacérsele renacer, y la muerte no puede convertirse en vida. En consecuencia, un gobierno esclarecido presta atención a todo esto, y un buen mando militar lo tiene en cuenta. Ésta es la manera de mantener a la nación a salvo y de conservar intacto a su ejército.
CAPITULO 13: Sobre la concordia y la discordia
■La información no puede obtenerse de fantasmas ni espíritus, ni se puede tener por analogía, ni descubrir mediante cálculos. Debe obtenerse de personas; personas que conozcan la situación del adversario.
■Si no se trata bien a los espías, pueden convertirse en renegados y trabajar para el enemigo.
■No se puede obtener la verdad de los espías sin sutileza.
■Cada asunto requiere un conocimiento previo.
■Siempre que vayas a atacar y a combatir, debes conocer primero los talentos de los servidores del enemigo, y así puedes enfrentarte a ellos según sus capacidades.
■Un gobernante brillante o un general sabio que pueda utilizar a los más inteligentes para el espionaje, puede estar seguro de la victoria.
■El espionaje es esencial para las operaciones militares, y los ejércitos dependen de él para llevar a cabo sus acciones. No será ventajoso para el ejército actuar sin conocer la situación del enemigo, y conocer la situación del enemigo no es posible sin el espionaje
CAPITULO 1: Sobre la evaluación
■La guerra es de vital importancia para el Estado; es el dominio de la vida o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la pérdida del Imperio: es forzoso manejarla bien. No reflexionar seriamente sobre todo lo que le concierne es dar prueba de una culpable indiferencia en lo que respecta a la conservación o pérdida de lo que nos es mas querido; y ello no debe ocurrir entre nosotros.
■El arte de la guerra se basa en el engaño. Por lo tanto, cuando es capaz de atacar, ha de aparentar incapacidad; cuando las tropas se mueven, aparentar inactividad. Si está cerca del enemigo, ha de hacerle creer que está lejos; si está lejos, aparentar que se está cerca.
■Golpear al enemigo cuando está desordenado. Prepararse contra él cuando está seguro en todas partes. Evitarle durante un tiempo cuando es más fuerte. Si tu oponente tiene un temperamento colérico, intenta irritarle. Si es arrogante, trata de fomentar su egoísmo.
■Si las tropas enemigas se hallan bien preparadas tras una reorganización, intenta desordenarlas. Si están unidas, siembra la disensión entre sus filas. Ataca al enemigo cuando no está preparado, y aparece cuando no te espera. Estas son las claves de la victoria para el estratega.
CAPITULO 2: Sobre la iniciación de las acciones
■Si estás sitiando una ciudad, agotarás tus fuerzas. Si mantienes a tu ejército durante mucho tiempo en campaña, tus suministros se agotarán.
■He oído hablar de operaciones militares que han sido torpes y repentinas, pero nunca he visto a ningún experto en el arte de la guerra que mantuviese la campaña por mucho tiempo.
■Sé rápido como el trueno que retumba antes de que hayas podido taparte los oídos, veloz como el relámpago que relumbra antes de haber podido pestañear.
■Un general inteligente lucha por desproveer al enemigo de sus alimentos. Cada porción de alimentos tomados al enemigo equivale a veinte que te suministras a ti mismo.
■Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, serás poderoso en cualquier lugar a donde vayas.
■Lo más importante en una operación militar es la victoria y no la persistencia. Esta última no es beneficiosa. Un ejército es como el fuego: si no lo apagas, se consumirá por sí mismo.
CAPITULO 3: Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota
■Es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo.
■Los que consiguen que se rindan impotentes los ejércitos ajenos sin luchar son los mejores maestros del Arte de la Guerra.
■Nunca se debe atacar por cólera y con prisas. Es aconsejable tomarse tiempo en la planificación y coordinación del plan.
■Un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye a otros ejércitos sin emplear mucho tiempo.
■La victoria completa se produce cuando el ejército no lucha, la ciudad no es asediada, la destrucción no se prolonga durante mucho tiempo, y en cada caso el enemigo es vencido por el empleo de la estrategia.
■Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla.
CAPITULO 4: Sobre la medida en la disposición de los medios
■La invencibilidad está en uno mismo, la vulnerabilidad en el adversario.
■La invencibilidad es una cuestión de defensa, la vulnerabilidad, una cuestión de ataque. Mientras no hayas observado vulnerabilidades en el orden de batalla de los adversarios, oculta tu propia formación de ataque, y prepárate para ser invencible, con la finalidad de preservarte. Cuando los adversarios tienen órdenes de batalla vulnerables, es el momento de salir a atacarlos.
■La defensa es para tiempos de escasez, el ataque para tiempos de abundancia.
■En situaciones de defensa, acalláis las voces y borráis las huellas, escondidos como fantasmas y espíritus bajo tierra, invisibles para todo el mundo. En situaciones de ataque, vuestro movimiento es rápido y vuestro grito fulgurante, veloz como el trueno y el relámpago, para los que no se puede uno preparar, aunque vengan del cielo.
■Todo el mundo elogia la victoria en la batalla, pero lo verdaderamente deseable es poder ver el mundo de lo sutil y darte cuenta del mundo de lo oculto, hasta el punto de ser capaz de alcanzar la victoria donde no existe forma.
■Si eres capaz de ver lo sutil y de darte cuenta de lo oculto, irrumpiendo antes del orden de batalla, la victoria así obtenida es un victoria fácil.
■Cuando eres capaz de ver lo sutil, es fácil ganar.
■Un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después; un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria después.
CAPITULO 5: Sobre la firmeza
■Los expertos son capaces de vencer al enemigo creando una percepción favorable en ellos, así obtener la victoria sin necesidad de ejercer su fuerza.
■El desorden llega del orden, la cobardía surge del valor, la debilidad brota de la fuerza.
Si quieres fingir desorden para convencer a tus adversarios y distraerlos, primero tienes que organizar el orden, porque sólo entonces puedes crear un desorden artificial. Si quieres fingir cobardía para conocer la estrategia de los adversarios, primero tienes que ser extremadamente valiente, porque sólo entonces puedes actuar como tímido de manera artificial. Si quieres fingir debilidad para inducir la arrogancia en tus enemigos, primero has de ser extremadamente fuerte porque sólo entonces puedes pretender ser débil.
■Cuando un ejército tiene la fuerza del ímpetu, incluso el tímido se vuelve valiente, cuando pierde la fuerza del ímpetu, incluso el valiente se convierte en tímido. Nada está fijado en las leyes de la guerra: éstas se desarrollan sobre la base del ímpetu.
■Hace moverse a los enemigos con la perspectiva del triunfo, para que caigan en la emboscada.
CAPITULO 6: Sobre lo lleno y lo vacío
■Los buenos guerreros hacen que los adversarios vengan a ellos, y de ningún modo se dejan atraer fuera de su fortaleza.
■Si haces que los adversarios vengan a ti para combatir, su fuerza estará siempre vacía. Si no sales a combatir, tu fuerza estará siempre llena. Este es el arte de vaciar a los demás y de llenarte a ti mismo.
■Aparece en lugares críticos y ataca donde menos se lo esperen, haciendo que tengan que acudir al rescate.
■Sé extremadamente sutil, discreto, hasta el punto de no tener forma. Sé completamente misterioso y confidencial, hasta el punto de ser silencioso. De esta manera podrás dirigir el destino de tus adversarios.
■Llega como el viento, muévete como el relámpago, y los adversarios no podrán vencerte.
■Cuando los adversarios llegan para atacarte, no luchas con ellos, sino que estableces un cambio estratégico para confundirlos y llenarlos de incertidumbre.
■Haz que los adversarios vean como extraordinario lo que es ordinario para ti; haz que vean como ordinario lo que es extraordinario para ti.
■Si haces que los adversarios no sepan el lugar y la fecha de la batalla, siempre puedes vencer.
■Haz algo por o en contra de los adversarios para llamar su atención, de manera que puedas de ellos para atraer descubrir sus hábitos de comportamiento de ataque y de defensa.
■Todo el mundo conoce la forma mediante la que resultó vencedor, pero nadie conoce la forma mediante la que aseguró la victoria.
■Un ejército no tiene formación constante, lo mismo que el agua no tiene forma constante: se llama genio a la capacidad de obtener la victoria cambiando y adaptándose según el enemigo.
CAPITULO 7: Sobre el enfrentamiento directo e indirecto
■La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias largas y convertir los problemas en ventajas.
■Si ignoras los planes de tus rivales, no puedes hacer alianzas precisas.
■Sólo cuando conoces cada detalle de la condición del terreno puedes maniobrar y guerrear.
■Una fuerza militar se establece mediante la estrategia en el sentido de que distraes al enemigo para que no pueda conocer cuál es tu situación real y no pueda imponer su supremacía.
■Cuando una fuerza militar se mueve con rapidez es como el viento; cuando va lentamente es como el bosque; es voraz como el fuego e inmóvil como las montañas. Es rápida como el viento en el sentido que llega sin avisar y desaparece como el relámpago. Es como un bosque porque tiene un orden. Es voraz como el fuego que devasta una planicie sin dejar tras sí ni una brizna de hierba. Es inmóvil como una montaña cuando se acuartela. Es tan difícil de conocer como la oscuridad; su movimiento es como un trueno que retumba.
■El primero que hace el movimiento es el “invitado”, el último es el “anfitrión”. El “invitado” lo tiene difícil, el “anfitrión lo tiene fácil”.
■No persigas a los enemigos cuando finjan una retirada, ni ataques tropas expertas.
CAPITULO 8: Sobre los nueve cambios
■Hay rutas que no debes usar, ejércitos que no han de ser atacados, ciudades que no deben ser rodeadas, terrenos sobre los que no se debe combatir, y órdenes de gobernantes civiles que no deben ser obedecidas.
■Los generales que conocen las variables posibles para aprovecharse del terreno sabe cómo manejar las fuerzas armadas.
■Las consideraciones de la persona inteligente siempre incluyen el analizar objetivamente el beneficio y el daño. Cuando considera el beneficio, su acción se expande; cuando considera el daño, sus problemas pueden resolverse.
■Cansa a los enemigos manteniéndolos ocupados y no dejándoles respirar.
■Los buenos generales: se comprometen hasta la muerte, pero no se aferran a la esperanza de sobrevivir; actúan de acuerdo con los acontecimientos, en forma racional y realista, sin dejarse llevar por las emociones ni estar sujetos a quedar confundidos. Cuando ven una buena oportunidad, son como tigres, en caso contrario cierran sus puertas. Su acción y su no acción son cuestiones de estrategia, y no pueden ser complacidos ni enfadados.
CAPITULO 9: Sobre la distribución de los medios
■Las maniobras militares son el resultado de los planes y las estrategias en la manera más ventajosa para ganar. Determinan la movilidad y efectividad de las tropas.
■Cuando combatas en una montaña, ataca desde arriba hacia abajo y no al revés.
■Un ejército prefiere un terreno elevado y evita un terreno bajo, aprecia la luz y detesta la oscuridad.
■Si los emisarios del enemigo pronuncian palabras humildes mientras que éste incrementa sus preparativos de guerra, esto quiere decir que va a avanzar. Cuando se pronuncian palabras altisonantes y se avanza ostentosamente, es señal de que el enemigo se va a retirar. Si sus emisarios vienen con palabras humildes, envía espías para observar al enemigo y comprobarás que está aumentando sus preparativos de guerra.
■Si el enemigo ve una ventaja pero no la aprovecha, es que está cansado.
■Si se producen murmuraciones, faltas de disciplina y los soldados hablan mucho entre sí, quiere decir que se ha perdido la lealtad de la tropa. Las murmuraciones describen la expresión de los verdaderos sentimientos; las faltas de disciplina indican problemas con los superiores. Cuando el mando ha perdido la lealtad de las tropas, los soldados se hablan con franqueza entre sí sobre los problemas con sus superiores.
■Los emisarios que acuden con actitud conciliatoria indican que el enemigo quiere una tregua.
■Si las tropas enemigas se enfrentan a ti con ardor, pero demoran el momento de entrar en combate sin abandonar no obstante el terreno, has de observarlos cuidadosamente. Están preparando un ataque por sorpresa.
■El enemigo que actúa aisladamente, que carece de estrategia y que toma a la ligera a sus adversarios, inevitablemente acabará siendo derrotado.
■Si tu plan no contiene una estrategia de retirada o posterior al ataque, sino que confías exclusivamente en la fuerza de tus soldados, y tomas a la ligera a tus adversarios sin valorar su condición, con toda seguridad caerás prisionero.
■Cuando las órdenes se dan de manera clara, sencilla y consecuente a las tropas, éstas las aceptan. Cuando las órdenes son confusas, contradictorias y cambiantes las tropas no las aceptan o no las entienden. Cuando las órdenes son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes, existe una satisfacción recíproca entre el líder y el grupo.
CAPITULO 10: Sobre la topología
■Para poder vencer al enemigo, todo el mando militar debe tener una sola intención y todas las fuerzas militares deben cooperar.
■Cuando las leyes de la guerra señalan una victoria segura es claramente apropiado entablar batalla, incluso si el gobierno ha dada órdenes de no atacar. Si las leyes de la guerra no indican una victoria segura, es adecuado no entrar en batalla, aunque el gobierno haya dada la orden de atacar.
■Los que conocen las artes marciales no pierden el tiempo cuando efectúan sus movimientos, ni se agotan cuando atacan. Debido a esto se dice que cuando te conoces a ti mismo y conoces a los demás, la victoria no es un peligro; cuando conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable.
CAPITULO 11: Sobre las nueve clases de terreno
■La rapidez de acción es el factor esencial de la condición de la fuerza militar, aprovechándose de los errores de los adversarios, desplazándose por caminos que no esperan y atacando cuando no están en guardia.
■En una invasión, por regla general, cuanto más se adentran los invasores en el territorio ajeno, más fuertes se hacen, hasta el punto de que el gobierno nativo no puede ya expulsarlos.
■Que los movimientos de tus tropas y la preparación de tus planes sean insondables.
■Prohibe los augurios para evitar las dudas
■Una operación militar preparada con pericia debe ser como una serpiente veloz que contraataca con su cola cuando alguien le ataca por la cabeza, contraataca con la cabeza cuando alguien le ataca por la cola y contraataca con cabeza y cola, cuando alguien le ataca por el medio.
■Corresponde al general ser tranquilo, reservado, justo y metódico.
■Cambia sus acciones y revisa sus planes, de manera que nadie pueda reconocerlos.
■Puedes ganar cuando nadie puede entender en ningún momento cuáles son tus intenciones.
■El principal engaño que se valora en las operaciones militares no se dirige sólo a los enemigos, sino que empieza por las propias tropas, para hacer que le sigan a uno sin saber adónde van.
■Emplea a tus soldados sólo en combatir, sin comunicarles tu estrategia. Déjales conocer los beneficios que les esperan, pero no les hables de los daños potenciales. Si la verdad se filtra, tu estrategia puede hundirse. Si los soldados empiezan a preocuparse, se volverán vacilantes y temerosos.
■La tarea de una operación militar es fingir acomodarse a las intenciones del enemigo. Si te concentras totalmente en éste, puedes matar a su general aunque estés a kilómetros de distancia. A esto se llama cumplir el objetivo con pericia.
CAPITULO 12: Sobre el arte de atacar por el fuego
■No basta saber cómo atacar a los demás con el fuego, es necesario saber cómo impedir que los demás te ataquen a ti.
■Un gobierno no debe movilizar un ejército por ira, y los jefes militares no deben provocar la guerra por cólera.
■Actúa cuando sea beneficioso; en caso contrario, desiste. La ira puede convertirse en alegría, y la cólera puede convertirse en placer, pero un pueblo destruido no puede hacérsele renacer, y la muerte no puede convertirse en vida. En consecuencia, un gobierno esclarecido presta atención a todo esto, y un buen mando militar lo tiene en cuenta. Ésta es la manera de mantener a la nación a salvo y de conservar intacto a su ejército.
CAPITULO 13: Sobre la concordia y la discordia
■La información no puede obtenerse de fantasmas ni espíritus, ni se puede tener por analogía, ni descubrir mediante cálculos. Debe obtenerse de personas; personas que conozcan la situación del adversario.
■Si no se trata bien a los espías, pueden convertirse en renegados y trabajar para el enemigo.
■No se puede obtener la verdad de los espías sin sutileza.
■Cada asunto requiere un conocimiento previo.
■Siempre que vayas a atacar y a combatir, debes conocer primero los talentos de los servidores del enemigo, y así puedes enfrentarte a ellos según sus capacidades.
■Un gobernante brillante o un general sabio que pueda utilizar a los más inteligentes para el espionaje, puede estar seguro de la victoria.
■El espionaje es esencial para las operaciones militares, y los ejércitos dependen de él para llevar a cabo sus acciones. No será ventajoso para el ejército actuar sin conocer la situación del enemigo, y conocer la situación del enemigo no es posible sin el espionaje
domingo, 26 de junio de 2011
Seamos Muy Amables con Todas las Personas Siempre!!!
Enfrentemos nuestros obstáculos y hagamos algo con ellos.Descubriremos que no son la mitad de difíciles de lo que pensamos que eran.
Norman Vincent Peale
Mientras permanecemos en esta dimensiòn, sabiendo aprovechar la oportunidad de vida que se nos ha legado, debemos tener presente lo que otros transeuntes como nostros nos han legado, de esa manera considerar lo que nos manifiesan, determinar su alcance y todo aquello que pueda favorecernos en pro de nuestro crecimiento.
En esta oportunidad hemos seleccionado algunas aportaciones que contienen mensajes importantes que invitan a ser considerdos a tomarse en cuenta. Para ello, se han considerado las siguientes reflexiones que compartimos con ellector interesado en su crecimiento personal y spiritual afin de que su contenido le favorezca en su despertar y lo motiven a estar siempre atento en sus acciones miestras permanece en esta dimensiòn.
Aportaciones a ser consideradas
* Si deseas entrar en contacto con la inocencia , que vive dentro de ti, toma nota de las caracteristicas del infante, esta alerta. se maravilla, esta seguro que es deseado en esta tierra, siente que vive en la paz perfecta de la eternidad.
* Me enfrento a la tarea de hoy con Fe en mí mismo y confianza en la Suprema Ley de Evolución del Espíritu: Hoy somos lo que ayer no éramos : Mañana seremos lo que hoy no somos.
* El entusiasmo no sólo impulsa a quien lo experimenta, sino que es muy contagioso. Si tú crees que en algo necesitas defender,tienes un proyecto que te interesa sacar adelante o estás trabajando por hacer algo que beneficie a los demás, seguramente encontrarás gente que querra unirse a tu empeño. ¡ Afortunadamente no hay vacuna para el entusiasmo! si todos aprendiéramos a disfrutar cada pequeña cosa que hacemos cotidianamente, viviríamos más felices y mucho más satisfechos con nosotros mismos.
* Cuando las nubes no te dejen ver la claridad del sol, apartalas
Pues, de otra forma, no lograrás ver las estrellas sino la oscuridad de la noche
Cuando no puedas dormir cada noche suena
Solo se cumplen aquellos de quienes los tienen
* Cuando alguien te falle sin más, no te detengas
nunca perderás tú, si no élla vida se encargará de recordarselo
* Cuando tengas un buen amigo conservaloes el mejor regalo
la mayor fortuna que puedes tener, ya que este, jamás te fallará Y no olvides, cada dia al levantarte de dar gracias por lo que tienes, no por lo que se quedó atrás.Solo de esta forma, podrás lograr esa paz interior tan deseada, la tuya, y lo que es mejor, la de los tuyos.
* · No pienses en los tropiezos,que has de tener en la vida;
si quieres lograr tus sueños,¡Tienes que llegar arriba...!
Nadie ha dicho que sea fácil;nada en la vida lo es,pero, poniendo tu esfuerzo;
¡todo lo podrás vencer...!
¡Nunca dejes de luchar!Sólo los cobardes cejan;quedándose rezagados,
ni siquiera huellas dejan...
Lucha por lograr tus metas;por tus sueños alcanzar,
aunque sea duro el camino;proponte siempre llegar...
No importa la edad que tengas,éste es el diario vivir;en la Universidad de la vida,a veces hay que sufrir...Valora lo que posees;
tu comportamiento hablará.
Vive con fe y esperanza,
¡ Todo a su tiempo, llegará...!!
* · Aunque no escribas libros...eres el escritor de tu vida.
Aunque no seas un artista...puedes hacer de tu vida una obra de arte.
Aunque no entiendas de cine...tu existencia puede transformarse en un film exitoso y extraordinario.
Aunque cantes desafinado...tu existencia puede ser una hermosa canción.
Aunque no entiendas de música... tu vida puede ser una magnífica sinfonía.
Aunque no hayas estudiado en una escuela de comunicaciones... tu vida puede transformarse en un reportaje modelo.
Aunque no tengas gran cultura...puedes llegar a ser un gran sabio.
Aunque tu trabajo sea humilde... puedes convertir tu día en una obra maestra.
Aunque tangas 40, 50 o 60 años... puedes ser tan joven como quieras.
Aunque las arrugas ya marquen tu rostro... puedes tener una extraordinaria belleza interior. Aunque tus pies sangren en los tropiezos
y piedras del camino... tu rostro puede sonreír.
Aunque tus manos conserven las cicatrices
de los problemas y de las incomprensiones... tus labios pueden ser agradecidos.
* El fracaso no significa que soy un fracasado; significa que todavía no he triunfado. El fracaso no significa que no he logrado nada; significa que he aprendido algo.El fracaso no significa que he sido un tonto; significa que tuve suficiente fe para experimentar.El fracaso no significa que he sido desgraciado; significa que me atreví a probar.El fracaso no significa que no lo tengo; significa que lo tengo de una manera diferente.El fracaso no significa que soy inferior; significa que no soy perfecto.El fracaso no significa que he desperdiciado mi tiempo; significa que tengo una excusa para comenzar otra vez.El fracaso no significa que debo darme por vencido; significa que debo tratar con más ahínco.El fracaso no significa que nunca lo haré; significa que necesito más paciencia.El fracaso no significa que me has abandonado; significa que debes tener una mejor idea para mí.(Tomado del libro: Actitud de Vencedor. John Maxwell)
* Mantente fresco cuando otros estén furiosos y pierdan la cabeza. Tú tienes el control sobre tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu molestia, sino de hacerlo mesuradamente, sin después arrepentirte de una acción cometida en un momento de descontrol.
* Recuerda que cada discusión tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el del otro y los de terceros, los cuales probablemente están más cerca de la objetividad. Siendo más versátil y viendo las cosas desde la perspectiva de los demás enriquecerás tu propio punto de vista.
* Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relación es más importante que la discusión. Dale más relevancia a las personas que a las opiniones.
* Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente rico, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos.
* Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones más complicadas y dolorosas. Es una disciplina que te ayudará a pasar más fácilmente los momentos difíciles y a convertir los problemas en oportunidades.
* Establece el hábito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y después preguntamos. También preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para tratar de entender.
* No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle daño a otra persona. Aférrate al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se devolverá. La gente no recuerda tanto lo que tú dices o haces, sino la intención con la que lo haces.
* Sé consciente de la diferencia entre análisis amigable y crítica destructiva. Observa si el propósito de tus palabras es ayudar, desahogarte o hacer daño.
* Ten presente que si toleras a los demás, ellos también serán pacientes contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad.
* El verdadero líder sabe reconocer sus errores y aceptar responsabilidad. No olvides que un conflicto bien manejado fortalece la relación, y te ayuda a aprender de las diferencias. Pensar positivamente es una disciplina que, ejercitada con constancia, te dará el poder de cambiar tuentorno y por consiguiente, tu vida.( Napoleón Hill)
Norman Vincent Peale
Mientras permanecemos en esta dimensiòn, sabiendo aprovechar la oportunidad de vida que se nos ha legado, debemos tener presente lo que otros transeuntes como nostros nos han legado, de esa manera considerar lo que nos manifiesan, determinar su alcance y todo aquello que pueda favorecernos en pro de nuestro crecimiento.
En esta oportunidad hemos seleccionado algunas aportaciones que contienen mensajes importantes que invitan a ser considerdos a tomarse en cuenta. Para ello, se han considerado las siguientes reflexiones que compartimos con ellector interesado en su crecimiento personal y spiritual afin de que su contenido le favorezca en su despertar y lo motiven a estar siempre atento en sus acciones miestras permanece en esta dimensiòn.
Aportaciones a ser consideradas
* Si deseas entrar en contacto con la inocencia , que vive dentro de ti, toma nota de las caracteristicas del infante, esta alerta. se maravilla, esta seguro que es deseado en esta tierra, siente que vive en la paz perfecta de la eternidad.
* Me enfrento a la tarea de hoy con Fe en mí mismo y confianza en la Suprema Ley de Evolución del Espíritu: Hoy somos lo que ayer no éramos : Mañana seremos lo que hoy no somos.
* El entusiasmo no sólo impulsa a quien lo experimenta, sino que es muy contagioso. Si tú crees que en algo necesitas defender,tienes un proyecto que te interesa sacar adelante o estás trabajando por hacer algo que beneficie a los demás, seguramente encontrarás gente que querra unirse a tu empeño. ¡ Afortunadamente no hay vacuna para el entusiasmo! si todos aprendiéramos a disfrutar cada pequeña cosa que hacemos cotidianamente, viviríamos más felices y mucho más satisfechos con nosotros mismos.
* Cuando las nubes no te dejen ver la claridad del sol, apartalas
Pues, de otra forma, no lograrás ver las estrellas sino la oscuridad de la noche
Cuando no puedas dormir cada noche suena
Solo se cumplen aquellos de quienes los tienen
* Cuando alguien te falle sin más, no te detengas
nunca perderás tú, si no élla vida se encargará de recordarselo
* Cuando tengas un buen amigo conservaloes el mejor regalo
la mayor fortuna que puedes tener, ya que este, jamás te fallará Y no olvides, cada dia al levantarte de dar gracias por lo que tienes, no por lo que se quedó atrás.Solo de esta forma, podrás lograr esa paz interior tan deseada, la tuya, y lo que es mejor, la de los tuyos.
* · No pienses en los tropiezos,que has de tener en la vida;
si quieres lograr tus sueños,¡Tienes que llegar arriba...!
Nadie ha dicho que sea fácil;nada en la vida lo es,pero, poniendo tu esfuerzo;
¡todo lo podrás vencer...!
¡Nunca dejes de luchar!Sólo los cobardes cejan;quedándose rezagados,
ni siquiera huellas dejan...
Lucha por lograr tus metas;por tus sueños alcanzar,
aunque sea duro el camino;proponte siempre llegar...
No importa la edad que tengas,éste es el diario vivir;en la Universidad de la vida,a veces hay que sufrir...Valora lo que posees;
tu comportamiento hablará.
Vive con fe y esperanza,
¡ Todo a su tiempo, llegará...!!
* · Aunque no escribas libros...eres el escritor de tu vida.
Aunque no seas un artista...puedes hacer de tu vida una obra de arte.
Aunque no entiendas de cine...tu existencia puede transformarse en un film exitoso y extraordinario.
Aunque cantes desafinado...tu existencia puede ser una hermosa canción.
Aunque no entiendas de música... tu vida puede ser una magnífica sinfonía.
Aunque no hayas estudiado en una escuela de comunicaciones... tu vida puede transformarse en un reportaje modelo.
Aunque no tengas gran cultura...puedes llegar a ser un gran sabio.
Aunque tu trabajo sea humilde... puedes convertir tu día en una obra maestra.
Aunque tangas 40, 50 o 60 años... puedes ser tan joven como quieras.
Aunque las arrugas ya marquen tu rostro... puedes tener una extraordinaria belleza interior. Aunque tus pies sangren en los tropiezos
y piedras del camino... tu rostro puede sonreír.
Aunque tus manos conserven las cicatrices
de los problemas y de las incomprensiones... tus labios pueden ser agradecidos.
* El fracaso no significa que soy un fracasado; significa que todavía no he triunfado. El fracaso no significa que no he logrado nada; significa que he aprendido algo.El fracaso no significa que he sido un tonto; significa que tuve suficiente fe para experimentar.El fracaso no significa que he sido desgraciado; significa que me atreví a probar.El fracaso no significa que no lo tengo; significa que lo tengo de una manera diferente.El fracaso no significa que soy inferior; significa que no soy perfecto.El fracaso no significa que he desperdiciado mi tiempo; significa que tengo una excusa para comenzar otra vez.El fracaso no significa que debo darme por vencido; significa que debo tratar con más ahínco.El fracaso no significa que nunca lo haré; significa que necesito más paciencia.El fracaso no significa que me has abandonado; significa que debes tener una mejor idea para mí.(Tomado del libro: Actitud de Vencedor. John Maxwell)
* Mantente fresco cuando otros estén furiosos y pierdan la cabeza. Tú tienes el control sobre tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu molestia, sino de hacerlo mesuradamente, sin después arrepentirte de una acción cometida en un momento de descontrol.
* Recuerda que cada discusión tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el del otro y los de terceros, los cuales probablemente están más cerca de la objetividad. Siendo más versátil y viendo las cosas desde la perspectiva de los demás enriquecerás tu propio punto de vista.
* Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relación es más importante que la discusión. Dale más relevancia a las personas que a las opiniones.
* Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente rico, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos.
* Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones más complicadas y dolorosas. Es una disciplina que te ayudará a pasar más fácilmente los momentos difíciles y a convertir los problemas en oportunidades.
* Establece el hábito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y después preguntamos. También preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para tratar de entender.
* No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle daño a otra persona. Aférrate al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se devolverá. La gente no recuerda tanto lo que tú dices o haces, sino la intención con la que lo haces.
* Sé consciente de la diferencia entre análisis amigable y crítica destructiva. Observa si el propósito de tus palabras es ayudar, desahogarte o hacer daño.
* Ten presente que si toleras a los demás, ellos también serán pacientes contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad.
* El verdadero líder sabe reconocer sus errores y aceptar responsabilidad. No olvides que un conflicto bien manejado fortalece la relación, y te ayuda a aprender de las diferencias. Pensar positivamente es una disciplina que, ejercitada con constancia, te dará el poder de cambiar tuentorno y por consiguiente, tu vida.( Napoleón Hill)
Mejorar como Lider: Mejora el Trato
Este trabajo ha sido realizado como un requisito parcial para el curso Educ. 8530: El Líder Educativo: El Proceso Decisional y el Cambio ofrecido por Dr. Samuel F. Febres Santiago. El objetivo de este trabajo es cumplir con el criterio de evaluación # 4 del Prontuario: lectura, resumen, análisis crítico y discusión oral de un libro relacionado con el contenido del curso.
Se seleccionó el libro: Liderazgo Eficaz-Cómo influir en los demás de John C. Maxwell. El propósito del autor del libro es desarrollar un líder competitivo con las destrezas y competencias necesarias para desempeñarse en su escenario de trabajo. Según Anderson (1988), se requiere que el líder posea buenas destrezas, competencias y habilidades al momento de ofrecer sus servicios de apoyo y asesoramiento. Esta aseveración implica que si el líder no posee dominio de las destrezas de liderazgo le será difícil funcionar en su escenario de trabajo. La esencia del liderazgo es dirigir e influir en el comportamiento de otras personas en la organización.
Este trabajo consiste de un análisis crítico de la obra: Liderazgo Eficaz- Cómo influir en los demás. Se hace una exposición y discusión de las ideas o conceptos más relevantes del contenido del libro. Se incluyen conclusiones, recomendaciones e implicaciones sobre el tema presentado por el autor.
Este libro es útil para lograr que el líder educativo tenga las herramientas necesarias para alcanzar el éxito y contribuir a la excelencia educativa de su escenario de trabajo. De esta forma, al desarrollar a cada individuo del sistema educativo por medio del crecimiento personal se logra la calidad a que se aspira obtener en el núcleo escolar. Finalmente, no solo facilitará la tarea del líder educativo, sino que lo convertirá en un líder competente, el cual guiará la organización o núcleo escolar a la excelencia educativa.
Sinopsis
El libro Liderazgo Eficaz- Cómo influir en los demás de John C. Maxwell expone los conceptos de liderazgo y las cualidades que necesitan las personas para desarrollarse como líderes eficaces y alcanzar la misión y visión de su organización. A través de la obra, se observa el rol del líder como una relación interpersonal dinámica del líder.
Maxwell (2005) expone los siguientes temas en su libro, los cuales lo documenta con experiencias y vivencias a medida que expone la información a los lectores:
* ¿Qué me atrae de las personas?
* ¿Qué atrae a las personas hacia mí?
* Cómo sentirme confiado con las personas.
* Sea alguien de seguir.
* Motive para beneficio de las personas.
* Cómo ganar el respeto de los demás.
* Sea alguien que alienta a los demás.
* Cómo amar a las personas de carácter difícil.
* Cómo ser una persona que acepta críticas.
* Sea una persona de confianza.
* Desarrolle un equipo ganador.
El autor del libro concluye cada tema con un resumen de los principios claves del liderazgo. Le facilita al lector ejercicios de aplicación de los principios y permite la reflexión y el desarrollo del pensamiento crítico para resolver los problemas dentro de la organización. También, provee una serie de referencias para la búsqueda de información relacionada al tema.
Resumen
Las organizaciones están compuestas de líderes y seguidores. Estos poseen cualidades que estimulan a otras personas a imitar ese comportamiento. El Sr. Maxwell (2005) expone en su libro: Liderazgo Eficaz la importancia de que el líder desarrolle las cualidades para desempeñar sus funciones eficientemente en la organización e influir positivamente en sus subordinados. El plantea los siguientes argumentos sobre el líder efectivo en la época actual. El éxito y los logros dependen de la capacidad de relacionarnos eficazmente con las demás personas. Esto nos conduce a ponerse uno en el lugar del prójimo. El líder debe tratar a las personas de la misma forma que le gustaría que lo trataran a él.
El autor expone en el libro cinco formas en las que el líder desea que las personas lo traten:
1. Las personas lo alienten – fomentar la esperanza y la oportunidad hacia el futuro.
2. Las personas lo aprecien -no subestimar el valor de las persona. No aprovecharse de los demás. Tratar a las personas como desearías ser tratado.
3. Desear que los demás personas lo perdonen. Es necesario que perdonar al que nos ofendió.
4. Anhelar que otros lo escuchen- se depende la información de las personas para recibir la información y tomar las decisiones.
5. Desear que lo comprendan – La falta de capacidad para comunicarse impide el éxito de la empresa.
Maxwell (2005) menciona las características que posee el líder carismático entre ellas: Ser cuidadoso, ser serviciales, desarrollo de la creatividad y capacidad de llegar a otros, tener la capacidad de producir, capacidad de dirigir, ser sensibles, transmitir confianza y apoyo. El líder gerencial tiene que impartir confianza para recibir confianza. El menciona seis maneras de ganar confianza:
1. Establecer su valor según la escala de valores de Dios.
2. Concentrarse en Dios y no en su propia situación.
3. Hacer amistades con personas confiadas en sí mismas.
4. Anotar algunas victorias en su cuenta.
5. Especializarse en aquello que tiene aptitud.
6. Desarrollar un conocimiento de las personas y del producto.
El líder es una persona de influencia que mueve mucha gente. Los que desarrollan un liderazgo poderoso comprenden que una de las tareas esenciales de la administración es buscar formas para desarrollar personas. La confianza en sí mismo de un líder motiva la confianza en sus seguidores y hacer persistentes en las siguientes áreas: seguridad en las personas, ofrece orientación y fortalece la moral del individuo.
De este modo, el líder motiva para beneficio de las personas. El logra que sus seguidores alcancen su sueño presentando una visión clara. Se desarrolla el arte de sacar lo mejor de las personas con la motivación para lograr la excelente en la organización. Se motivan las personas con los siguientes elementos: consideración, credibilidad, contenido (información) convicción y conclusión (lo que voy a alcanzar). El líder motiva mejor desde el punto de vista de las demás personas.
Maxwell (2005) en su libro argumenta que los líderes viven a un nivel superior al de sus seguidores. Los seguidores esperan fidelidad del líder. Conocer la persona que rodea y cuidar su imagen. El líder nunca está solo, siempre está rodeado de gente. Siempre inspira a otras personas a alcanzar niveles de excelencia. Se tiene que tener conocimiento de lo que valoran la gente para recompensar un comportamiento adecuado y obtener resultados positivos. A los seguidores se le puede recompensar de las siguientes maneras; reconocimientos, tiempo libre, promoción, oportunidades de desarrollo personal, compartir una actividad social o regalos.
El orienta a los líderes a cómo tratar a las personas difíciles. La característica que no le agrada de un líder son las actitudes negativas. La persona se ve a sí misma de forma negativa y las demás personas igual. Los seres humanos para establecer una relación exitosa y cambiar las actitudes tienen que haber responsabilidad. Los individuos son responsables de cómo tratan a los demás y no la forma que nos tratan.
Maxwell (2005) señala en su libro Liderazgo Eficaz que los seguidores no deben ir en contra de la corriente por las críticas del prójimo. Las personas deben aceptar sus debilidades y defectos para no molestarse cuando alguien utiliza ese elemento para ofender. Una actitud negativa hacia las críticas puede ser perjudicial, porque crea resentimiento y no permite que el individuo se desarrolle en todas sus áreas. El establece diez sugerencias para aceptar las críticas:
1. Comprender la diferencia entre la crítica constructiva y la destructiva.
2. No tomarse a sí mismo tan en serio.
3. Mirar más allá de la crítica y ver a quien la hace.
4. Cuidar su propia actitud hacia quienes lo critican.
5. Comprender que las personas buenas son criticadas.
6. Mantenerse en buena forma física y espiritual.
7. No sólo vea al que lo critica, mire si hay una multitud.
8. Esperar la oportunidad de demostrarles que están equivocados.
9. Rodearse de personas con actitudes positivas.
10. No desviarse de su visión y corregir los errores.
No obstante, él plantea que las personas reciben un alto grado de confianza, porque han desarrollado su carácter y han ganado el derecho a que se confíe en ellas. Se mencionan unas claves para convertirse en una persona de confianza: demostrar lo que se infundir, ser una persona que dé animo, ayudar a los demás a conseguir su éxito y prepararlas par el futuro desarrollo.
Finalmente, el autor concluye su libro planteando la unidad de propósito como la clave del éxito para una empresa. Maxwell establece unas características de los equipos ganadores tales como: juegan para ganar, se arriesgan, continúan mejorando y se preocupan unos por los otros. La esencia del liderazgo estriba en la capacidad de inspirar a los demás a trabajar unidos como un equipo, a esforzarse por alcanzar una meta común.
Análisis crítico
En las organizaciones se mencionan dos conceptos importantes: líderes y liderazgo. Los líderes son aquellos que son capaces de influir en otros y que tienen autoridad administrativa (Robbins y De Cenzo, 1996). El liderazgo (Davis y Newstrom, 2003) es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Ser líder en está época es un reto. Las organizaciones buscan lideres con mentalidad de liderazgo (Maxwell, 1996). Esto implica la necesidad de que el líder forme líderes y se múltiple.
El argumento principal del autor en su obra es la importancia de desarrollar cualidades para ejercer eficazmente el liderazgo dentro de la organización, entre ellas: el carisma. Este es transmitido o proyectado por los líderes a las personas de su entorno. Maxwell (2005) define el carisma como una clase personal de liderazgo que despierta una lealtad o un entusiasmo popular especial. Esto implica que las personas se sienten atraídas por características particulares que proyectan los individuos. Tal carisma permite que las personas lo sigan y modelen sus comportamientos. Sin embargo, Lussier y Achua (2002) definen carisma como un proceso de influencia en las actitudes y premisas de los integrantes de las organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan con los objetivos organizacionales. Ambas definiciones exponen dos palabras claves (entusiasmo y realizar cambios) necesarias en el desarrollo del liderazgo.
De acuerdo a Maxwell y Dornan (1998), las personas influyen positivamente y añaden valor a otras personas. Esta aseveración indica que el ser humano impacta a otras personas al interactuar con sus semejantes. De modo que, todas las personas influyen de alguna manera o en alguna ocasión en otras personas. Una persona influyente tiene que tener carisma y una imagen definida. Ser buen comunicador, extrovertido, buen compañero, amigable, confiable, buen líder entre otras características. Sin embargo, Soriano (2007) sostiene que las cualidades o atributos están formados por habilidades o características claves para (fijar el rumbo de la organización), demostrar carácter personal, fomentar la dedicación individual y engendrar capacidad organizativa: (formar equipos y dirigirlos).
Maxwell (2005) argumenta sobre el tema de las relaciones entre el líder y los subordinados. El indica que la clave del éxito y los logros dependen de nuestra capacidad de relacionarnos eficazmente con las demás personas. Por consiguiente, Rodríguez (1988) menciona unos principios para lograr buenas relaciones en el trabajo tales como: mantener a cada quien enterado de cómo se desempeña en su trabajo, reconocer el mérito a quien lo tenga, avisar con anticipación a su personal los cambios que le afecten, tratar al personal de acuerdo a sus características individuales y obtener el mayor provecho de las actitudes y habilidades de cada quien. Por tal razón, el líder tiene que mantener una buena comunicación con sus seguidores. Esa comunicación es la que va a permitir el establecimiento de las relaciones interpersonales entre un individuo y otro. De esa forma, impactar a otros con su modo de comportarse y otras personas imiten tal conducta.
El estilo de relaciones personales (líder y subordinado) varía de acuerdo a la organización. Esa clase de relación influye en el desarrollo humano y se convierte en un elemento importante en la eficiencia de la organización. Para que se dé estas condiciones, Donaldson (1993) indica que el líder es responsable de crear un ambiente rico en experiencias profesionales que promuevan la creación del ambiente apropiado para lograr la efectividad de la organización o escuela. El líder debe convertirse en agente colaborador, tratando a su equipo de trabajo como una comunidad de adultos responsables cuya primera tarea sea la unión del personal hacia el desarrollo de una acción futura de naturaleza colectiva. Esta acción permite al líder integrar todos los elementos que coinciden en el escenario educativo. Para lograr ese ambiente apropiado depende de la calidad de sus relaciones interpersonales.
Según Maxwell (2005), “la clave para la confianza consecuente y seguro estriba en el carácter de la persona que dirige”. Esta depende muy poco de la persona, el dinero y de su posición. Roebuck (2000) coincide en las ideas de Maxwell (2005), cuando sostiene que el comportamiento del líder depende de los valores del líder y de los comportamientos fundamentales que posee esa persona. Según Cruz (1996), los valores gobiernan la vida de la persona y determinan las metas que le darán dirección. Esos valores son los cimientos del carácter y la confianza, las cuales influyen en todas las decisiones tomadas diariamente. De modo que, todas las metas y aspiraciones de los líderes y los subordinados están influenciados por los valores, ya sea amor, compañerismo, respeto, confianza, entre otros.
La confianza es una cualidad importante para que los subordinados sigan al líder y logren alcanzar la meta establecida por la organización (Maxwell, (1996). No es meramente creer, sino aceptar lo que dice el líder sin claudicar teniendo la seguridad de hacer aquello que es correcto. El líder tiene explica a los subordinados la razón para hacer las tareas y la importancia de hacerlas correctamente. Los seguidores al percibir al líder claro en sus ideas, aumentan su confianza y su autoestima.
Otro punto expuesto por Maxwell (2005) es utilizar las habilidades para inspirar a los demás. El postula que está motivación se logra desde el punto de vista de los demás. Para alcanzar la misión y la visión de la organización se tiene que ayudar a las personas a obtener lo que ellos quieren. El líder es responsable de aumentar la motivación de los seguidores para que se concreten en las metas personales y en la organización. De acuerdo a Roebuck (2000), los líderes obtienen resultados positivos, porque se preocupan por conocer lo que motiva a sus seguidores. Por otro lado, Robbins y Coulter (2000) hacen referencia a la teoría ruta-meta, donde el comportamiento del líder es motivacional en el grado en que (1) hace que la necesidad de satisfacción de los subordinados dependa de un buen rendimiento y (2) provea entrenamiento, el apoyo y las recompensas que se requieren para propiciar el rendimiento eficaz.
Ramsey (1999) menciona unas sugerencias sobre cómo mantenerse dinámico y motivado en el trabajo. Según él, después de años de servicio y de estar bien establecido como supervisor en cualquier campo, es fácil caer victimas de la rutina, la monotonía y el aburrimiento. Los resultados pueden ser trabajo deficiente, esfuerzos a medias y un liderazgo carente. Para que el líder se renueve cuando surja esta situación sugiere lo siguiente:
*
1. Continuar con el aprendizaje y la adquisición de nuevas destrezas.
2. Seguir estableciendo nuevas metas.
3. Convertirse en mentor y maestro de aquellos con menos experiencia.
4. Convertirse en estudiante del liderazgo.
5. Llevar una vida balanceada.
De acuerdo a Roebuck (2000), el líder para potenciar la motivación en los miembros de su equipo debe conocer que estimula a esa persona. El menciona unos elementos de motivación a considerar de acuerdo a la necesidad de ese equipo de trabajo tales como:
*
o El dinero- recompensa económica.
o Felicitación pública – una carta de agradecimiento y una mención en la siguiente reunión del equipo, etc.
o Estatus – nivel social de algún tipo. Ejemplo: un ascenso.
o Reto – ofrecer retos o más autonomía en la delegación de tareas puede resulta eficaz.
o Libertad – la oportunidad de hacer el trabajo cómo quiera y cuándo quiera.
o El líder apoya a sus compañeros de trabajo en los momentos críticos.
o El director educativo desarrolla líderes dentro del núcleo escolar.
o Mantienen comunicaciones abiertas entre todo el personal (director y maestros).
o Demuestra un verdadero interés por el bienestar de sus seguidores.
o Informa a sus subordinados (personal docente y no docente) cuál es su situación respecto a su desempeño laboral dentro de la organización.
o Inspira confianza, porque cumple su palabra.
o Establece objetivos claros y precisos sobre la visión de la organización.
o El líder educativo debe establecer una comunicación efectiva con todos los componentes de su comunidad educativa.
o Promover la capacidad y desarrollo personal considerando la madurez de los subordinados.
o Manifestar interés sobre las necesidades de los subordinados.
o Desarrollar aquellas habilidades y destrezas que le permitan desempeñar eficazmente las tareas propias de su escenario de trabajo.
o Apoyar y motivar a sus subalternos en las tareas dirigidas hacia la meta establecida.
o Escuchar a los subordinados, tanto en los problemas personales como en los laborales.
o Crear un ambiente de apoyo o compañerismo con sus subordinados.
o Utilizar la palabra “nosotros” cuando se hable de los logros alcanzados y los problemas que afectan a la organización.
Anderson, T. (1997). Transforming leadership: Equipping yourself and coaching others to build the leadership organization. Boston: St. Lucie Press.
Cruz, C. (1996). Siete pasos para alcanzar sus objetivos con éxito. México: Editorial Grijalbo, S. A. de C. V.
Davis, K. & Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. México: McGraw Hill.
Donaldson, G. A. (1993). Working smarter together. Educational Leadership, 51 (2), 12-16.
Gleazer, E. (2000). Reflections on values, vision, and vitality: perspectives for the 21st century. Community College Journal of Research and Practice, 24 (1), 7-18.
Lussier, R. & Achua. C. (2002). Liderazgo. México: International Thomson Editores, S. A.
Martí, J. (2007). La evolución del líder y su adaptación al entorno. Recuperado el 15 de marzo de 2007, de http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/evolucion_lider.mspx
Maxwell, J. (1996). Desarrolle los líderes que están alrededor de usted. U. S. A.: Editorial Caribe.
Maxwell, J. & Dornan, J. (1998). Seamos Personas De Influencia. Miami: Editorial Caribe.
Ramsey, R. D. (1999). How to enjoy your job more; 10 steps to greater job satisfaction. Supervisión, 60 (9), 15.
Robbins, S. & Coulter, M. (2000). Administración. México: Pearson Educación de México, S. A. de C. V.
Robbins, S. & De Cenzo, D. (1996). Fundamentos de Administración. México: Prentice Hall.
Rodríguez, M. (1988). Liderazgo. México: Editorial El Manual Moderno, S.A.
Smith, R., Sarason I. & Sarason B. (1984). Psicología fronteras de la conducta. México: Harla, S. A.
Soriano, C. (2007). Liderazgo basado en resultados: la ecuación de la máxima eficacia. Recuperado el 20 de abril de 2007, de http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/liderazgo-basado-en-resultados-ecuacion-de-la-maxima-eficacia.ht
Según Hackman (1987), en el modelo de características del puesto señala los resultados personales y del trabajo tales como: alta motivación interna para el trabajo, rendimiento de alta calidad en el trabajo, alta satisfacción con el trabajo e índices bajos de ausentismo. Se sugiere para ampliar y enriquecer el puesto lo siguiente: combinar las tareas y crear unidades de trabajo. El líder educativo diseñará tareas, donde mantenga motivado al subordinado y satisfecho de la labor que realiza. Teniendo en cuenta, estas características se establecen excelentes relaciones con sus seguidores, ya sea en la escuela u organización. En relación a la escuela, el director como líder tiene que mantener una buena comunicación y relación con los maestros y todo el personal de la institución.
Según Martí (2007), el objetivo del líder es dinamizar personas y actividades y eso requiere disponer de recursos personales. De cómo se utilicen esos recursos, competencias, características, rasgos personales y conductas concretas, producirán un impacto final positivo. Es necesario ser capaz de desarrollar las competencias o cualidades que fortalecen al individuo y lograr que los demás se den cuenta que el líder se preocupa por ellos. Por último, son muchas las cualidades que posee el líder educativo gerencial en combinación con su comportamiento lo convierten en un líder eficaz en su organización.
Conclusiones
Luego de haber leído y analizado el libro Liderazgo Eficaz-Cómo influir en los demás de John C. Maxwell puedo señalar que Puerto Rico está viviendo uno de sus mejores momentos en la historia, donde los líderes han impactado a otras personas con su conducta. Ellos han compartido sus ideas y se han esforzado para resolver los problemas que impiden alcanzar la misión y visión de nuestro sistema educativo puertorriqueño.
Los líderes son las personas indicadas a desarrollar destrezas y competencias en los subordinados para ejercer su liderato en la organización. Ellos son los que hacen posible el cumplimiento de la misión o visión de la organización. Hay que mantenerlos motivados para que su desempeño sea eficiente y orientados hacia donde se dirige esa organización y lo que quiere alcanzar. De manera que, el líder tiene que mantenerse en comunicación con sus subordinados. Esta actitud del líder permite una conexión o unión directa entre el líder y los subordinados. Además, se desarrolla la confianza, el respeto, buena comunicación y mejora las relaciones entre ambas partes (líder y subordinado).
La exposición del tema por el Sr. Maxwell provee una información valiosa para los líderes de nuestro sistema educativo puertorriqueño. Se provee en el libro situaciones y casos para reflexionar sobre la ejecución del liderazgo gerencial. Estos nos estimulan a crear una visión de liderazgo gerencial que promueva el éxito académico y profesional de todos los miembros del núcleo escolar u organización.
Finalmente, el análisis efectuado en este trabajo escrito me ha llevado a ciertas conclusiones:
Recomendaciones
Haciendo un análisis exhaustivo del tema del líder eficaz se presentan las siguientes recomendaciones:
Implicaciones
Actualmente, el líder se enfrente a cambios drásticos en las organizaciones. Estos cambios afectan a todas las instituciones de nuestra sociedad. Maxwell (2005) argumenta en su libro sobre los rasgos de una persona carismática. El menciona los siguientes conceptos que describen al líder tales como: cuidadoso, sensible, motivacional, cooperador, dinámico y solidario. Esto implica la necesidad de crear talleres, seminarios y conferencias relacionadas al desarrollo de las cualidades de un buen líder gerencial. De esa forma, ejercer una función eficiente en el núcleo escolar u organización a que pertenece. Sabemos que los líderes educativos son los directores y maestros en nuestro sistema educativo puertorriqueño, donde día a día forman nuevos líderes. Cada uno tiene su función dentro del núcleo escolar. El maestro como líder educativo es un facilitador en el salón de clase y crea un clima o atmósfera de participación que permite que los estudiantes vayan más allá del simple conocimiento académico. En cambio, el director es el que dirige y guía los componentes de la escuela hacia la misión y visión del sistema educativo para hacer cumplir las metas de dicha escuela.
Maxwell (2005) enfatiza los beneficios de alentar (motivar) a las personas dentro del ambiente laboral. Si el líder educativo no practica la motivación en su escenario de trabajo, tendrá un grupo de personas con poco interés hacia las metas y desmotivados hacia el trabajo. Gleazer (2000) indica que servir es querer ayudar a los demás. Uniendo estos dos conceptos, Smith, Sarason y Sarason (1984) señalan que la motivación es una fuerza interna que nos mueve. Todo ser humano tiene esa fuerza interna, unos la utilizan para su beneficio y otros la comparten con el prójimo. Uno puede impactar positivamente a las personas con sus palabras y conducta. El líder tiene que hacer sentir a otras personas valoradas y mostrar interés por los problemas que afectan a su personal en la organización. Por lo tanto, el director tiene la tarea de encaminar hacia la meta a su personal, igual el maestro tiene la responsabilidad de guiar a sus estudiantes para que alcancen la excelencia educativa dentro de su núcleo escolar.
Se seleccionó el libro: Liderazgo Eficaz-Cómo influir en los demás de John C. Maxwell. El propósito del autor del libro es desarrollar un líder competitivo con las destrezas y competencias necesarias para desempeñarse en su escenario de trabajo. Según Anderson (1988), se requiere que el líder posea buenas destrezas, competencias y habilidades al momento de ofrecer sus servicios de apoyo y asesoramiento. Esta aseveración implica que si el líder no posee dominio de las destrezas de liderazgo le será difícil funcionar en su escenario de trabajo. La esencia del liderazgo es dirigir e influir en el comportamiento de otras personas en la organización.
Este trabajo consiste de un análisis crítico de la obra: Liderazgo Eficaz- Cómo influir en los demás. Se hace una exposición y discusión de las ideas o conceptos más relevantes del contenido del libro. Se incluyen conclusiones, recomendaciones e implicaciones sobre el tema presentado por el autor.
Este libro es útil para lograr que el líder educativo tenga las herramientas necesarias para alcanzar el éxito y contribuir a la excelencia educativa de su escenario de trabajo. De esta forma, al desarrollar a cada individuo del sistema educativo por medio del crecimiento personal se logra la calidad a que se aspira obtener en el núcleo escolar. Finalmente, no solo facilitará la tarea del líder educativo, sino que lo convertirá en un líder competente, el cual guiará la organización o núcleo escolar a la excelencia educativa.
Sinopsis
El libro Liderazgo Eficaz- Cómo influir en los demás de John C. Maxwell expone los conceptos de liderazgo y las cualidades que necesitan las personas para desarrollarse como líderes eficaces y alcanzar la misión y visión de su organización. A través de la obra, se observa el rol del líder como una relación interpersonal dinámica del líder.
Maxwell (2005) expone los siguientes temas en su libro, los cuales lo documenta con experiencias y vivencias a medida que expone la información a los lectores:
* ¿Qué me atrae de las personas?
* ¿Qué atrae a las personas hacia mí?
* Cómo sentirme confiado con las personas.
* Sea alguien de seguir.
* Motive para beneficio de las personas.
* Cómo ganar el respeto de los demás.
* Sea alguien que alienta a los demás.
* Cómo amar a las personas de carácter difícil.
* Cómo ser una persona que acepta críticas.
* Sea una persona de confianza.
* Desarrolle un equipo ganador.
El autor del libro concluye cada tema con un resumen de los principios claves del liderazgo. Le facilita al lector ejercicios de aplicación de los principios y permite la reflexión y el desarrollo del pensamiento crítico para resolver los problemas dentro de la organización. También, provee una serie de referencias para la búsqueda de información relacionada al tema.
Resumen
Las organizaciones están compuestas de líderes y seguidores. Estos poseen cualidades que estimulan a otras personas a imitar ese comportamiento. El Sr. Maxwell (2005) expone en su libro: Liderazgo Eficaz la importancia de que el líder desarrolle las cualidades para desempeñar sus funciones eficientemente en la organización e influir positivamente en sus subordinados. El plantea los siguientes argumentos sobre el líder efectivo en la época actual. El éxito y los logros dependen de la capacidad de relacionarnos eficazmente con las demás personas. Esto nos conduce a ponerse uno en el lugar del prójimo. El líder debe tratar a las personas de la misma forma que le gustaría que lo trataran a él.
El autor expone en el libro cinco formas en las que el líder desea que las personas lo traten:
1. Las personas lo alienten – fomentar la esperanza y la oportunidad hacia el futuro.
2. Las personas lo aprecien -no subestimar el valor de las persona. No aprovecharse de los demás. Tratar a las personas como desearías ser tratado.
3. Desear que los demás personas lo perdonen. Es necesario que perdonar al que nos ofendió.
4. Anhelar que otros lo escuchen- se depende la información de las personas para recibir la información y tomar las decisiones.
5. Desear que lo comprendan – La falta de capacidad para comunicarse impide el éxito de la empresa.
Maxwell (2005) menciona las características que posee el líder carismático entre ellas: Ser cuidadoso, ser serviciales, desarrollo de la creatividad y capacidad de llegar a otros, tener la capacidad de producir, capacidad de dirigir, ser sensibles, transmitir confianza y apoyo. El líder gerencial tiene que impartir confianza para recibir confianza. El menciona seis maneras de ganar confianza:
1. Establecer su valor según la escala de valores de Dios.
2. Concentrarse en Dios y no en su propia situación.
3. Hacer amistades con personas confiadas en sí mismas.
4. Anotar algunas victorias en su cuenta.
5. Especializarse en aquello que tiene aptitud.
6. Desarrollar un conocimiento de las personas y del producto.
El líder es una persona de influencia que mueve mucha gente. Los que desarrollan un liderazgo poderoso comprenden que una de las tareas esenciales de la administración es buscar formas para desarrollar personas. La confianza en sí mismo de un líder motiva la confianza en sus seguidores y hacer persistentes en las siguientes áreas: seguridad en las personas, ofrece orientación y fortalece la moral del individuo.
De este modo, el líder motiva para beneficio de las personas. El logra que sus seguidores alcancen su sueño presentando una visión clara. Se desarrolla el arte de sacar lo mejor de las personas con la motivación para lograr la excelente en la organización. Se motivan las personas con los siguientes elementos: consideración, credibilidad, contenido (información) convicción y conclusión (lo que voy a alcanzar). El líder motiva mejor desde el punto de vista de las demás personas.
Maxwell (2005) en su libro argumenta que los líderes viven a un nivel superior al de sus seguidores. Los seguidores esperan fidelidad del líder. Conocer la persona que rodea y cuidar su imagen. El líder nunca está solo, siempre está rodeado de gente. Siempre inspira a otras personas a alcanzar niveles de excelencia. Se tiene que tener conocimiento de lo que valoran la gente para recompensar un comportamiento adecuado y obtener resultados positivos. A los seguidores se le puede recompensar de las siguientes maneras; reconocimientos, tiempo libre, promoción, oportunidades de desarrollo personal, compartir una actividad social o regalos.
El orienta a los líderes a cómo tratar a las personas difíciles. La característica que no le agrada de un líder son las actitudes negativas. La persona se ve a sí misma de forma negativa y las demás personas igual. Los seres humanos para establecer una relación exitosa y cambiar las actitudes tienen que haber responsabilidad. Los individuos son responsables de cómo tratan a los demás y no la forma que nos tratan.
Maxwell (2005) señala en su libro Liderazgo Eficaz que los seguidores no deben ir en contra de la corriente por las críticas del prójimo. Las personas deben aceptar sus debilidades y defectos para no molestarse cuando alguien utiliza ese elemento para ofender. Una actitud negativa hacia las críticas puede ser perjudicial, porque crea resentimiento y no permite que el individuo se desarrolle en todas sus áreas. El establece diez sugerencias para aceptar las críticas:
1. Comprender la diferencia entre la crítica constructiva y la destructiva.
2. No tomarse a sí mismo tan en serio.
3. Mirar más allá de la crítica y ver a quien la hace.
4. Cuidar su propia actitud hacia quienes lo critican.
5. Comprender que las personas buenas son criticadas.
6. Mantenerse en buena forma física y espiritual.
7. No sólo vea al que lo critica, mire si hay una multitud.
8. Esperar la oportunidad de demostrarles que están equivocados.
9. Rodearse de personas con actitudes positivas.
10. No desviarse de su visión y corregir los errores.
No obstante, él plantea que las personas reciben un alto grado de confianza, porque han desarrollado su carácter y han ganado el derecho a que se confíe en ellas. Se mencionan unas claves para convertirse en una persona de confianza: demostrar lo que se infundir, ser una persona que dé animo, ayudar a los demás a conseguir su éxito y prepararlas par el futuro desarrollo.
Finalmente, el autor concluye su libro planteando la unidad de propósito como la clave del éxito para una empresa. Maxwell establece unas características de los equipos ganadores tales como: juegan para ganar, se arriesgan, continúan mejorando y se preocupan unos por los otros. La esencia del liderazgo estriba en la capacidad de inspirar a los demás a trabajar unidos como un equipo, a esforzarse por alcanzar una meta común.
Análisis crítico
En las organizaciones se mencionan dos conceptos importantes: líderes y liderazgo. Los líderes son aquellos que son capaces de influir en otros y que tienen autoridad administrativa (Robbins y De Cenzo, 1996). El liderazgo (Davis y Newstrom, 2003) es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Ser líder en está época es un reto. Las organizaciones buscan lideres con mentalidad de liderazgo (Maxwell, 1996). Esto implica la necesidad de que el líder forme líderes y se múltiple.
El argumento principal del autor en su obra es la importancia de desarrollar cualidades para ejercer eficazmente el liderazgo dentro de la organización, entre ellas: el carisma. Este es transmitido o proyectado por los líderes a las personas de su entorno. Maxwell (2005) define el carisma como una clase personal de liderazgo que despierta una lealtad o un entusiasmo popular especial. Esto implica que las personas se sienten atraídas por características particulares que proyectan los individuos. Tal carisma permite que las personas lo sigan y modelen sus comportamientos. Sin embargo, Lussier y Achua (2002) definen carisma como un proceso de influencia en las actitudes y premisas de los integrantes de las organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan con los objetivos organizacionales. Ambas definiciones exponen dos palabras claves (entusiasmo y realizar cambios) necesarias en el desarrollo del liderazgo.
De acuerdo a Maxwell y Dornan (1998), las personas influyen positivamente y añaden valor a otras personas. Esta aseveración indica que el ser humano impacta a otras personas al interactuar con sus semejantes. De modo que, todas las personas influyen de alguna manera o en alguna ocasión en otras personas. Una persona influyente tiene que tener carisma y una imagen definida. Ser buen comunicador, extrovertido, buen compañero, amigable, confiable, buen líder entre otras características. Sin embargo, Soriano (2007) sostiene que las cualidades o atributos están formados por habilidades o características claves para (fijar el rumbo de la organización), demostrar carácter personal, fomentar la dedicación individual y engendrar capacidad organizativa: (formar equipos y dirigirlos).
Maxwell (2005) argumenta sobre el tema de las relaciones entre el líder y los subordinados. El indica que la clave del éxito y los logros dependen de nuestra capacidad de relacionarnos eficazmente con las demás personas. Por consiguiente, Rodríguez (1988) menciona unos principios para lograr buenas relaciones en el trabajo tales como: mantener a cada quien enterado de cómo se desempeña en su trabajo, reconocer el mérito a quien lo tenga, avisar con anticipación a su personal los cambios que le afecten, tratar al personal de acuerdo a sus características individuales y obtener el mayor provecho de las actitudes y habilidades de cada quien. Por tal razón, el líder tiene que mantener una buena comunicación con sus seguidores. Esa comunicación es la que va a permitir el establecimiento de las relaciones interpersonales entre un individuo y otro. De esa forma, impactar a otros con su modo de comportarse y otras personas imiten tal conducta.
El estilo de relaciones personales (líder y subordinado) varía de acuerdo a la organización. Esa clase de relación influye en el desarrollo humano y se convierte en un elemento importante en la eficiencia de la organización. Para que se dé estas condiciones, Donaldson (1993) indica que el líder es responsable de crear un ambiente rico en experiencias profesionales que promuevan la creación del ambiente apropiado para lograr la efectividad de la organización o escuela. El líder debe convertirse en agente colaborador, tratando a su equipo de trabajo como una comunidad de adultos responsables cuya primera tarea sea la unión del personal hacia el desarrollo de una acción futura de naturaleza colectiva. Esta acción permite al líder integrar todos los elementos que coinciden en el escenario educativo. Para lograr ese ambiente apropiado depende de la calidad de sus relaciones interpersonales.
Según Maxwell (2005), “la clave para la confianza consecuente y seguro estriba en el carácter de la persona que dirige”. Esta depende muy poco de la persona, el dinero y de su posición. Roebuck (2000) coincide en las ideas de Maxwell (2005), cuando sostiene que el comportamiento del líder depende de los valores del líder y de los comportamientos fundamentales que posee esa persona. Según Cruz (1996), los valores gobiernan la vida de la persona y determinan las metas que le darán dirección. Esos valores son los cimientos del carácter y la confianza, las cuales influyen en todas las decisiones tomadas diariamente. De modo que, todas las metas y aspiraciones de los líderes y los subordinados están influenciados por los valores, ya sea amor, compañerismo, respeto, confianza, entre otros.
La confianza es una cualidad importante para que los subordinados sigan al líder y logren alcanzar la meta establecida por la organización (Maxwell, (1996). No es meramente creer, sino aceptar lo que dice el líder sin claudicar teniendo la seguridad de hacer aquello que es correcto. El líder tiene explica a los subordinados la razón para hacer las tareas y la importancia de hacerlas correctamente. Los seguidores al percibir al líder claro en sus ideas, aumentan su confianza y su autoestima.
Otro punto expuesto por Maxwell (2005) es utilizar las habilidades para inspirar a los demás. El postula que está motivación se logra desde el punto de vista de los demás. Para alcanzar la misión y la visión de la organización se tiene que ayudar a las personas a obtener lo que ellos quieren. El líder es responsable de aumentar la motivación de los seguidores para que se concreten en las metas personales y en la organización. De acuerdo a Roebuck (2000), los líderes obtienen resultados positivos, porque se preocupan por conocer lo que motiva a sus seguidores. Por otro lado, Robbins y Coulter (2000) hacen referencia a la teoría ruta-meta, donde el comportamiento del líder es motivacional en el grado en que (1) hace que la necesidad de satisfacción de los subordinados dependa de un buen rendimiento y (2) provea entrenamiento, el apoyo y las recompensas que se requieren para propiciar el rendimiento eficaz.
Ramsey (1999) menciona unas sugerencias sobre cómo mantenerse dinámico y motivado en el trabajo. Según él, después de años de servicio y de estar bien establecido como supervisor en cualquier campo, es fácil caer victimas de la rutina, la monotonía y el aburrimiento. Los resultados pueden ser trabajo deficiente, esfuerzos a medias y un liderazgo carente. Para que el líder se renueve cuando surja esta situación sugiere lo siguiente:
*
1. Continuar con el aprendizaje y la adquisición de nuevas destrezas.
2. Seguir estableciendo nuevas metas.
3. Convertirse en mentor y maestro de aquellos con menos experiencia.
4. Convertirse en estudiante del liderazgo.
5. Llevar una vida balanceada.
De acuerdo a Roebuck (2000), el líder para potenciar la motivación en los miembros de su equipo debe conocer que estimula a esa persona. El menciona unos elementos de motivación a considerar de acuerdo a la necesidad de ese equipo de trabajo tales como:
*
o El dinero- recompensa económica.
o Felicitación pública – una carta de agradecimiento y una mención en la siguiente reunión del equipo, etc.
o Estatus – nivel social de algún tipo. Ejemplo: un ascenso.
o Reto – ofrecer retos o más autonomía en la delegación de tareas puede resulta eficaz.
o Libertad – la oportunidad de hacer el trabajo cómo quiera y cuándo quiera.
o El líder apoya a sus compañeros de trabajo en los momentos críticos.
o El director educativo desarrolla líderes dentro del núcleo escolar.
o Mantienen comunicaciones abiertas entre todo el personal (director y maestros).
o Demuestra un verdadero interés por el bienestar de sus seguidores.
o Informa a sus subordinados (personal docente y no docente) cuál es su situación respecto a su desempeño laboral dentro de la organización.
o Inspira confianza, porque cumple su palabra.
o Establece objetivos claros y precisos sobre la visión de la organización.
o El líder educativo debe establecer una comunicación efectiva con todos los componentes de su comunidad educativa.
o Promover la capacidad y desarrollo personal considerando la madurez de los subordinados.
o Manifestar interés sobre las necesidades de los subordinados.
o Desarrollar aquellas habilidades y destrezas que le permitan desempeñar eficazmente las tareas propias de su escenario de trabajo.
o Apoyar y motivar a sus subalternos en las tareas dirigidas hacia la meta establecida.
o Escuchar a los subordinados, tanto en los problemas personales como en los laborales.
o Crear un ambiente de apoyo o compañerismo con sus subordinados.
o Utilizar la palabra “nosotros” cuando se hable de los logros alcanzados y los problemas que afectan a la organización.
Anderson, T. (1997). Transforming leadership: Equipping yourself and coaching others to build the leadership organization. Boston: St. Lucie Press.
Cruz, C. (1996). Siete pasos para alcanzar sus objetivos con éxito. México: Editorial Grijalbo, S. A. de C. V.
Davis, K. & Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. México: McGraw Hill.
Donaldson, G. A. (1993). Working smarter together. Educational Leadership, 51 (2), 12-16.
Gleazer, E. (2000). Reflections on values, vision, and vitality: perspectives for the 21st century. Community College Journal of Research and Practice, 24 (1), 7-18.
Lussier, R. & Achua. C. (2002). Liderazgo. México: International Thomson Editores, S. A.
Martí, J. (2007). La evolución del líder y su adaptación al entorno. Recuperado el 15 de marzo de 2007, de http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/evolucion_lider.mspx
Maxwell, J. (1996). Desarrolle los líderes que están alrededor de usted. U. S. A.: Editorial Caribe.
Maxwell, J. & Dornan, J. (1998). Seamos Personas De Influencia. Miami: Editorial Caribe.
Ramsey, R. D. (1999). How to enjoy your job more; 10 steps to greater job satisfaction. Supervisión, 60 (9), 15.
Robbins, S. & Coulter, M. (2000). Administración. México: Pearson Educación de México, S. A. de C. V.
Robbins, S. & De Cenzo, D. (1996). Fundamentos de Administración. México: Prentice Hall.
Rodríguez, M. (1988). Liderazgo. México: Editorial El Manual Moderno, S.A.
Smith, R., Sarason I. & Sarason B. (1984). Psicología fronteras de la conducta. México: Harla, S. A.
Soriano, C. (2007). Liderazgo basado en resultados: la ecuación de la máxima eficacia. Recuperado el 20 de abril de 2007, de http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/liderazgo-basado-en-resultados-ecuacion-de-la-maxima-eficacia.ht
Según Hackman (1987), en el modelo de características del puesto señala los resultados personales y del trabajo tales como: alta motivación interna para el trabajo, rendimiento de alta calidad en el trabajo, alta satisfacción con el trabajo e índices bajos de ausentismo. Se sugiere para ampliar y enriquecer el puesto lo siguiente: combinar las tareas y crear unidades de trabajo. El líder educativo diseñará tareas, donde mantenga motivado al subordinado y satisfecho de la labor que realiza. Teniendo en cuenta, estas características se establecen excelentes relaciones con sus seguidores, ya sea en la escuela u organización. En relación a la escuela, el director como líder tiene que mantener una buena comunicación y relación con los maestros y todo el personal de la institución.
Según Martí (2007), el objetivo del líder es dinamizar personas y actividades y eso requiere disponer de recursos personales. De cómo se utilicen esos recursos, competencias, características, rasgos personales y conductas concretas, producirán un impacto final positivo. Es necesario ser capaz de desarrollar las competencias o cualidades que fortalecen al individuo y lograr que los demás se den cuenta que el líder se preocupa por ellos. Por último, son muchas las cualidades que posee el líder educativo gerencial en combinación con su comportamiento lo convierten en un líder eficaz en su organización.
Conclusiones
Luego de haber leído y analizado el libro Liderazgo Eficaz-Cómo influir en los demás de John C. Maxwell puedo señalar que Puerto Rico está viviendo uno de sus mejores momentos en la historia, donde los líderes han impactado a otras personas con su conducta. Ellos han compartido sus ideas y se han esforzado para resolver los problemas que impiden alcanzar la misión y visión de nuestro sistema educativo puertorriqueño.
Los líderes son las personas indicadas a desarrollar destrezas y competencias en los subordinados para ejercer su liderato en la organización. Ellos son los que hacen posible el cumplimiento de la misión o visión de la organización. Hay que mantenerlos motivados para que su desempeño sea eficiente y orientados hacia donde se dirige esa organización y lo que quiere alcanzar. De manera que, el líder tiene que mantenerse en comunicación con sus subordinados. Esta actitud del líder permite una conexión o unión directa entre el líder y los subordinados. Además, se desarrolla la confianza, el respeto, buena comunicación y mejora las relaciones entre ambas partes (líder y subordinado).
La exposición del tema por el Sr. Maxwell provee una información valiosa para los líderes de nuestro sistema educativo puertorriqueño. Se provee en el libro situaciones y casos para reflexionar sobre la ejecución del liderazgo gerencial. Estos nos estimulan a crear una visión de liderazgo gerencial que promueva el éxito académico y profesional de todos los miembros del núcleo escolar u organización.
Finalmente, el análisis efectuado en este trabajo escrito me ha llevado a ciertas conclusiones:
Recomendaciones
Haciendo un análisis exhaustivo del tema del líder eficaz se presentan las siguientes recomendaciones:
Implicaciones
Actualmente, el líder se enfrente a cambios drásticos en las organizaciones. Estos cambios afectan a todas las instituciones de nuestra sociedad. Maxwell (2005) argumenta en su libro sobre los rasgos de una persona carismática. El menciona los siguientes conceptos que describen al líder tales como: cuidadoso, sensible, motivacional, cooperador, dinámico y solidario. Esto implica la necesidad de crear talleres, seminarios y conferencias relacionadas al desarrollo de las cualidades de un buen líder gerencial. De esa forma, ejercer una función eficiente en el núcleo escolar u organización a que pertenece. Sabemos que los líderes educativos son los directores y maestros en nuestro sistema educativo puertorriqueño, donde día a día forman nuevos líderes. Cada uno tiene su función dentro del núcleo escolar. El maestro como líder educativo es un facilitador en el salón de clase y crea un clima o atmósfera de participación que permite que los estudiantes vayan más allá del simple conocimiento académico. En cambio, el director es el que dirige y guía los componentes de la escuela hacia la misión y visión del sistema educativo para hacer cumplir las metas de dicha escuela.
Maxwell (2005) enfatiza los beneficios de alentar (motivar) a las personas dentro del ambiente laboral. Si el líder educativo no practica la motivación en su escenario de trabajo, tendrá un grupo de personas con poco interés hacia las metas y desmotivados hacia el trabajo. Gleazer (2000) indica que servir es querer ayudar a los demás. Uniendo estos dos conceptos, Smith, Sarason y Sarason (1984) señalan que la motivación es una fuerza interna que nos mueve. Todo ser humano tiene esa fuerza interna, unos la utilizan para su beneficio y otros la comparten con el prójimo. Uno puede impactar positivamente a las personas con sus palabras y conducta. El líder tiene que hacer sentir a otras personas valoradas y mostrar interés por los problemas que afectan a su personal en la organización. Por lo tanto, el director tiene la tarea de encaminar hacia la meta a su personal, igual el maestro tiene la responsabilidad de guiar a sus estudiantes para que alcancen la excelencia educativa dentro de su núcleo escolar.
Las Tecnicas para ser un Lider y Trabajar en Equipo!!!!
Técnicas para ser un lider
Para nadie es un secreto que existen principios esenciales para influir, convencer, persuadir, inducir, negociar o vender. Estas pautas han sido recopiladas y explicadas en innumerables cantidades de libros y cursos que tratan a cerca de cómo tratar a los demás. Expertos en la materia como Dale Carnegie, John Maxwell, William Ury, Robert Cialdini, entre muchos otros, han tratado estos temas y han descubierto y explicado principios que sirven para tratar con las personas.
Muchos confían en sus capacidades y conocimientos, pero olvidan que estos de nada sirven si no se logra tener buenas relaciones con los demás. Los conocidos son más importantes que los conocimientos, dice una vieja expresión, y esto es muy cierto. Son muy pocos y prácticamente raros los casos de personas que han tenido éxito sin la ayuda de los demás. El ser humano necesita de los demás para poder alcanzar el éxito y para poder tener a las personas de nuestro lado es fundamental comprender y aplicar las siguientes herramientas básicas:
1- Sangre de Cocodrilo: Mantenga siempre la calma, sea paciente, conserve siempre el autocontrol, muchas veces tendrá que reducir al mínimo sus emociones para no generar reacciones exageradas. Suspenda sus reacciones. No permita que nada lo altere y que nada lo seduzca, esto puede afectar su buen juicio durante una negociación, una venta o una conversación.
2- Sonría siempre: La sonrisa irradia confianza y éxito. La sonrisa es un imán que anima a los demás a querer estar con nosotros y a la vez inspira seguridad a los que nos rodean. Cuando las cosas van mal, pero aún así usted se conserva alegre, trata de mantener una actitud positiva y mantiene una sonrisa, usted se puede convertir en un modelo a seguir para muchos, a su vez usted se mostrará invencible ante sus enemigos y esto hará que ellos entren en cólera y se salgan de sus casillas.
3- Sea amable: Cuando hable con cualquier persona, sea simpático, mírelo a los ojos frecuentemente, esto hará que el otro individuo sienta que usted está interesado en lo que la otra persona comenta. No cometa el error de hablar mirando siempre hacia el suelo, o hacia el techo. Llame a las personas por su nombre (para cualquier persona su nombre es lo más importante), por ningún motivo es aceptable que usted olvide el nombre de la otra persona con la que usted está comunicándose. De las "Gracias" y pida "disculpas" cuando así lo amerite la situación.
4- Escuche el doble de lo que habla: Permita a la otra persona hablar más y escuche activamente. Luego de escuchar pregunte y vuelva a escuchar. Motívelo a hablar diciendo: "Continúe", "¿Y qué paso?", "Aja", entre otras. Pero por ningún motivo interrumpa a la otra persona cuando habla, eso es una falta de respeto. Cuando usted permite que la otra persona hable más, ésta se desahoga y usted obtiene mucha información de lo que realmente el otro individuo siente. Los mejores oyentes se ganan a la gente muy fácilmente, pero para hacerlo se necesita de mucha paciencia y autocontrol. Es inexpresable lo que se siente cuando uno es escuchado con mucha atención y simpatía. Luego de escuchar, preguntar y volver a escuchar, empiece a REPLANTEAR lo que le han dicho. "Veamos si comprendí lo que usted ha dicho".
5- Empatía: Póngase en los zapatos de las otras personas. Piense como lo haría la otra persona. De esta manera usted sabrá qué es lo que quiere la otra parte y así le resultará más fácil saber que tiene que ofrecerle al otro. Preocúpese por comprender el funcionamiento de la mente del prójimo. Si quiere influir en los demás empiece siempre viendo el punto de vista del otro. Hable acerca de lo que el otro quiere y ayúdele mostrándole como conseguirlo. Sea empático.
6- Elogie: A todo el mundo le gustan los elogios. Pero no elogie simplemente por elogiar. Si usted lo hace así las personas se dan cuenta del elogio barato que usted hace. Abraham Lincoln bien dijo: "A todo el mundo le agrada un elogio". ¿Qué cuesta dar un elogio a alguien? Nada. Entonces ¿Porqué cuesta tanto darlos?... Son gratis y hacen sentir bien a los demás. Demuestre cariño honesto y sincero con los elogios que usted dé.
7 - Haga sentir importantes a los demás: Salude a los demás como si realmente estuviera contento por verlos de nuevo. Actué siempre como si cada persona que contacta fuera la más importante de su vida y de esta manera se ganará el aprecio y el respeto de muchas personas. Para poder influir en la gente primero debemos interesarnos en ella para que después ésta se interese en nosotros.
8- Apele a principios morales y éticos: Cuando las cosas se ponen difíciles usted puede hacer un llamado a la honestidad, la integridad, la prudencia, la reflexión, la paciencia, la justicia, entre otras. De esta manera usted estará invocando a que la persona ponga en práctica los principios éticos, morales y religiosos que ha aprendido durante su vida.
9- Permita que las ideas sean de los demás: Para persuadir hay que dar las ideas como de paso, para que el otro individuo llegue a sacar su propia conclusión y crea que la idea es suya. Es un gran error llegar y decir: "Le tengo la solución", es mucho mejor decir: "Se me ocurrió una solución, cuando usted dijo". Al permitir que una persona descubra algo por sí misma queda más convencida que si usted se lo enseña.
10- Dar lugar a la competencia: Lance un reto de una manera amable. Esos retos van dirigidos al ego y el orgullo de las personas, ¿Qué acaso no puede hacerlo?, ¿No me habías dicho que eras el mejor?, ¿Qué paso con ese hombre que se graduó con honores en la Universidad?, ¿Dónde quedó ese hombre que superó aquella situación difícil aquella vez?, ¿Usted cree que es capaz de? , me han comentado que aquella persona está superándote ¿Qué te ha pasado en estas semanas?
11- Dele fama a los demás y vea lo que ocurre: "Por fin tengo el gusto de conocerlo", "Yo respeto su autoridad", "Me han dicho que usted sabe mucho", "Yo sé que usted es un experto, ¿Me permite pedirle un consejo?". Si usted aprende a ganarse a la gente puede ganar en prácticamente todo. Es difícil llegar a dominar todos estos principios que nos dictan los gurús de las relaciones humanas, pero es posible aprenderlos poco a poco con el paso del tiempo y mucha disciplina. Sin embargo, la verdad es que nosotros demostramos nuestra valía y educación cuando tratamos a los demás mejor de lo que ellos nos tratarían a nosotros. La mejor manera de influir, motivar y ayudar a los demás no es criticándolos, sino ayudándolos a convertirse en lo que ellos mismos quieren llegar a ser.
Para nadie es un secreto que existen principios esenciales para influir, convencer, persuadir, inducir, negociar o vender. Estas pautas han sido recopiladas y explicadas en innumerables cantidades de libros y cursos que tratan a cerca de cómo tratar a los demás. Expertos en la materia como Dale Carnegie, John Maxwell, William Ury, Robert Cialdini, entre muchos otros, han tratado estos temas y han descubierto y explicado principios que sirven para tratar con las personas.
Muchos confían en sus capacidades y conocimientos, pero olvidan que estos de nada sirven si no se logra tener buenas relaciones con los demás. Los conocidos son más importantes que los conocimientos, dice una vieja expresión, y esto es muy cierto. Son muy pocos y prácticamente raros los casos de personas que han tenido éxito sin la ayuda de los demás. El ser humano necesita de los demás para poder alcanzar el éxito y para poder tener a las personas de nuestro lado es fundamental comprender y aplicar las siguientes herramientas básicas:
1- Sangre de Cocodrilo: Mantenga siempre la calma, sea paciente, conserve siempre el autocontrol, muchas veces tendrá que reducir al mínimo sus emociones para no generar reacciones exageradas. Suspenda sus reacciones. No permita que nada lo altere y que nada lo seduzca, esto puede afectar su buen juicio durante una negociación, una venta o una conversación.
2- Sonría siempre: La sonrisa irradia confianza y éxito. La sonrisa es un imán que anima a los demás a querer estar con nosotros y a la vez inspira seguridad a los que nos rodean. Cuando las cosas van mal, pero aún así usted se conserva alegre, trata de mantener una actitud positiva y mantiene una sonrisa, usted se puede convertir en un modelo a seguir para muchos, a su vez usted se mostrará invencible ante sus enemigos y esto hará que ellos entren en cólera y se salgan de sus casillas.
3- Sea amable: Cuando hable con cualquier persona, sea simpático, mírelo a los ojos frecuentemente, esto hará que el otro individuo sienta que usted está interesado en lo que la otra persona comenta. No cometa el error de hablar mirando siempre hacia el suelo, o hacia el techo. Llame a las personas por su nombre (para cualquier persona su nombre es lo más importante), por ningún motivo es aceptable que usted olvide el nombre de la otra persona con la que usted está comunicándose. De las "Gracias" y pida "disculpas" cuando así lo amerite la situación.
4- Escuche el doble de lo que habla: Permita a la otra persona hablar más y escuche activamente. Luego de escuchar pregunte y vuelva a escuchar. Motívelo a hablar diciendo: "Continúe", "¿Y qué paso?", "Aja", entre otras. Pero por ningún motivo interrumpa a la otra persona cuando habla, eso es una falta de respeto. Cuando usted permite que la otra persona hable más, ésta se desahoga y usted obtiene mucha información de lo que realmente el otro individuo siente. Los mejores oyentes se ganan a la gente muy fácilmente, pero para hacerlo se necesita de mucha paciencia y autocontrol. Es inexpresable lo que se siente cuando uno es escuchado con mucha atención y simpatía. Luego de escuchar, preguntar y volver a escuchar, empiece a REPLANTEAR lo que le han dicho. "Veamos si comprendí lo que usted ha dicho".
5- Empatía: Póngase en los zapatos de las otras personas. Piense como lo haría la otra persona. De esta manera usted sabrá qué es lo que quiere la otra parte y así le resultará más fácil saber que tiene que ofrecerle al otro. Preocúpese por comprender el funcionamiento de la mente del prójimo. Si quiere influir en los demás empiece siempre viendo el punto de vista del otro. Hable acerca de lo que el otro quiere y ayúdele mostrándole como conseguirlo. Sea empático.
6- Elogie: A todo el mundo le gustan los elogios. Pero no elogie simplemente por elogiar. Si usted lo hace así las personas se dan cuenta del elogio barato que usted hace. Abraham Lincoln bien dijo: "A todo el mundo le agrada un elogio". ¿Qué cuesta dar un elogio a alguien? Nada. Entonces ¿Porqué cuesta tanto darlos?... Son gratis y hacen sentir bien a los demás. Demuestre cariño honesto y sincero con los elogios que usted dé.
7 - Haga sentir importantes a los demás: Salude a los demás como si realmente estuviera contento por verlos de nuevo. Actué siempre como si cada persona que contacta fuera la más importante de su vida y de esta manera se ganará el aprecio y el respeto de muchas personas. Para poder influir en la gente primero debemos interesarnos en ella para que después ésta se interese en nosotros.
8- Apele a principios morales y éticos: Cuando las cosas se ponen difíciles usted puede hacer un llamado a la honestidad, la integridad, la prudencia, la reflexión, la paciencia, la justicia, entre otras. De esta manera usted estará invocando a que la persona ponga en práctica los principios éticos, morales y religiosos que ha aprendido durante su vida.
9- Permita que las ideas sean de los demás: Para persuadir hay que dar las ideas como de paso, para que el otro individuo llegue a sacar su propia conclusión y crea que la idea es suya. Es un gran error llegar y decir: "Le tengo la solución", es mucho mejor decir: "Se me ocurrió una solución, cuando usted dijo". Al permitir que una persona descubra algo por sí misma queda más convencida que si usted se lo enseña.
10- Dar lugar a la competencia: Lance un reto de una manera amable. Esos retos van dirigidos al ego y el orgullo de las personas, ¿Qué acaso no puede hacerlo?, ¿No me habías dicho que eras el mejor?, ¿Qué paso con ese hombre que se graduó con honores en la Universidad?, ¿Dónde quedó ese hombre que superó aquella situación difícil aquella vez?, ¿Usted cree que es capaz de? , me han comentado que aquella persona está superándote ¿Qué te ha pasado en estas semanas?
11- Dele fama a los demás y vea lo que ocurre: "Por fin tengo el gusto de conocerlo", "Yo respeto su autoridad", "Me han dicho que usted sabe mucho", "Yo sé que usted es un experto, ¿Me permite pedirle un consejo?". Si usted aprende a ganarse a la gente puede ganar en prácticamente todo. Es difícil llegar a dominar todos estos principios que nos dictan los gurús de las relaciones humanas, pero es posible aprenderlos poco a poco con el paso del tiempo y mucha disciplina. Sin embargo, la verdad es que nosotros demostramos nuestra valía y educación cuando tratamos a los demás mejor de lo que ellos nos tratarían a nosotros. La mejor manera de influir, motivar y ayudar a los demás no es criticándolos, sino ayudándolos a convertirse en lo que ellos mismos quieren llegar a ser.
Defenderse del Acoso!!!
El acoso laboral o acoso moral en el lugar del trabajo, conocido frecuentemente a través del término inglés mobbing ("asediar, acosar, acorralar en grupo"[1] ), es tanto la acción de un hostigador u hostigadores conducente a producir miedo o terror en el trabajador afectado hacia su lugar de trabajo, como el efecto o la enfermedad que produce en el trabajador. Esta persona o grupo de personas reciben una violencia psicológica injustificada a través de actos negativos y hostiles en el trabajo por parte de sus compañeros (entre iguales), de sus subalternos (en sentido vertical ascendente) o de sus superiores (en sentido vertical descendente, también llamado bossing, del inglés boss, jefe). Dicha violencia psicológica se produce de forma sistemática y recurrente durante un tiempo prolongado, a lo largo de semanas, meses e incluso años, y a la misma en ocasiones se añaden "accidentes fortuitos" y hasta agresiones físicas, en los casos más graves.
Lo que se pretende en último término con este hostigamiento, intimidación o perturbación (o normalmente la conjugación de todas ellas) es el abandono del trabajo por parte de la víctima —o víctimas—, la cual es considerada por sus agresores como una molestia o amenaza para sus intereses personales (ambición de poder, de riquezas, posición social, mantenimiento del statu quo, etc.)
El término mobbing (del verbo inglés to mob, con el significado antes aludido) proviene de la etología, ciencia que estudia el comportamiento de los animales, sobre todo del campo de la ornitología, donde la conducta defensiva de un grupo de pequeños pájaros consiste en el atosigamiento continuado a un enemigo más grande, con frecuencia un ave rapaz. Estos comportamientos en la naturaleza terminan frecuentemente, o bien con la huida, o con la muerte del animal acosado por varios otros.
El científico sueco Heinz Leymann investigó el fenómeno en la década de 1980, y fue quien utilizó por primera vez el término mobbing para referirse al problema. Otros autores destacados en el estudio del acoso moral y del mobbing son la francesa Marie-France Hirigoyen y el español Iñaki Piñuel y Zabala.
La incidencia poblacional del acoso laboral se calcula que se encuentra entre el 10 y el 15 % del total de los trabajadores en activo.[2]
Contenido
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* 1 Concepto
o 1.1 Diferencias con el síndrome de burn-out y el estrés
o 1.2 Carácter objetivable del acoso laboral
* 2 Características del mobbing
o 2.1 El mobbing maternal
* 3 Partes implicadas
o 3.1 Perfil habitual de la víctima
o 3.2 Perfil del acosador
o 3.3 Profesiones más afectadas
+ 3.3.1 Ejemplos
* 4 Consecuencias psicológicas y laborales
* 5 Legislación por países
o 5.1 España
o 5.2 Bolivia
* 6 Respuesta activa al mobbing
o 6.1 Estrategias personales para superar el mobbing
* 7 Bibliografía
o 7.1 Referencias
o 7.2 Libros
* 8 Enlaces externos
* 9 Véase también
[editar] Concepto
[editar] Diferencias con el síndrome de burn-out y el estrés
El acoso laboral como riesgo psicosocial podría ser confundido con otra patología laboral denominada 'síndrome del quemado', o burn-out. Sin embargo no representan el mismo fenómeno, pues literalmente el burn-out significa 'estar quemado' o desgastado por circunstancias puntuales o características inherentes a la profesión o el trabajo, el cual genera en el trabajador una intensa demanda en el aspecto emocional, exigencia muy común entre maestros o enfermeras, por citar dos ejemplos. En México puede utilizarse el término 'reventado', en lugar de burn-out.
El mobbing también es confundido con el estrés y tiene paralelismos en sus manifestaciones con el acoso escolar, al que se asemeja en gran medida. En la mayoría de los casos, tanto en el acoso escolar como en el laboral, las estrategias que utilizan los acosadores o mobbers son sutiles, como se ha visto más bien de índole psicológica, pues la intención es no dejar rastro o huella del acoso. Lo que se pretende es hacer pasar al acosado, o mobbed, por incompetente o problemático y, de paso, no poder ser acusados de nada, debido a la difícil demostrabilidad de una agresión de tipo psicológico.
A tales efectos, una táctica muy común es la provocación continuada, a través de la cual se intenta que la víctima, debido precisamente a la tensión o estrés a que vive sometida, acabe explotando y en un arranque de ira traicionándose a sí misma, bien de palabra o acto, con lo que ya se ha logrado el pretexto para el castigo o la expulsión, y así el acosador puede lavarse las manos.
En este sentido, en una reciente sentencia del Juzgado de lo Social de Santander se establece un «concepto uniforme de mobbing». Este juzgado entiende por mobbing «aquella presión laboral tendente a la autoeliminación de un trabajador mediante su denigración».[3]
El mobbing puede desembocar en enfermedad profesional, es decir, derivada del trabajo, aunque tanto autoridades como empresas se muestran muy reacias a admitir esta circunstancia como tal.
[editar] Carácter objetivable del acoso laboral
El acoso laboral, al producirse, siempre debe ser comprobable. A pesar de que puede llegar a utilizar tácticas muy sutiles y que las conductas de acoso llegan a tener un carácter clandestino, por no dejar excesivas huellas externas, ni contar con testigos dispuestos a revelar lo que han presenciado, el ámbito de la evaluación del acoso en el trabajo debe ser prioritariamente algo objetivo y no meramente subjetivo.
Su definición correcta implica establecer y objetivar el carácter real y fehaciente de una serie de comportamientos que, a pesar de que son habitualmente negados por quienes los practican, se pueden establecer o acreditar externamente por testigos, registros, grabaciones o documentos.
Tales indicadores objetivables muestran que el mobbing no se encuentra tan solo en una especie de mente paranoide o autorreferencial de las víctimas, sino que las conductas de hostigamiento que lo originan existen en la realidad.
[editar] Características del mobbing
Según el profesor Iñaki Piñuel y Zabala son estrategias habituales en el acoso laboral las siguientes:
* Gritar, avasallar o insultar a la víctima cuando está sola o en presencia de otras personas.
* Asignarle objetivos o proyectos con plazos que se saben inalcanzables o imposibles de cumplir, y tareas que son manifiestamente inacabables en ese tiempo.
* Sobrecargar selectivamente a la víctima con mucho trabajo.
* Amenazar de manera continuada a la víctima o coaccionarla.
* Quitarle áreas de responsabilidad clave, ofreciéndole a cambio tareas rutinarias, sin interés o incluso ningún trabajo que realizar («hasta que se aburra y se vaya»).
* Modificar sin decir nada al trabajador las atribuciones o responsabilidades de su puesto de trabajo.
* Tratarle de una manera diferente o discriminatoria, usar medidas exclusivas contra él, con vistas a estigmatizarlo ante otros compañeros o jefes (excluirle, discriminarle, tratar su caso de forma diferente).
* Ignorarle (hacerle el vacío) o excluirle, hablando sólo a una tercera persona presente, simulando su no existencia («ninguneándolo») o su no presencia física en la oficina, o en las reuniones a las que asiste («como si fuese invisible»).
* Retener información crucial para su trabajo o manipularla para inducirle a error en su desempeño laboral, y acusarle después de negligencia o faltas profesionales.
* Difamar a la víctima, extendiendo por la empresa u organización rumores maliciosos o calumniosos que menoscaban su reputación, su imagen o su profesionalidad.
* Infravalorar o no valorar en absoluto el esfuerzo realizado por la víctima, negándose a evaluar periódicamente su trabajo.
* Bloquear el desarrollo o la carrera profesional, limitando retrasando o entorpeciendo el acceso a promociones, cursos o seminarios de capacitación.
* Ignorar los éxitos profesionales o atribuirlos maliciosamente a otras personas o a elementos ajenos a él, como la casualidad, la suerte, la situación del mercado, etc.
* Criticar continuamente su trabajo, sus ideas, sus propuestas, sus soluciones, etc.
* Monitorizar o controlar malintencionadamente su trabajo con vistas a atacarle o a encontrarle faltas o formas de acusarle de algo.
* Castigar duramente o impedir cualquier toma de decisión o iniciativa personal en el marco de sus responsabilidades y atribuciones.
* Bloquear administrativamente a la persona, no dándole traslado, extraviando, retrasando, alterando o manipulando documentos o resoluciones que le afectan.
* Ridiculizar su trabajo, sus ideas o los resultados obtenidos ante los demás trabajadores, caricaturizándolo o parodiándolo.
* Invadir la privacidad del acosado interviniendo su correo, su teléfono, revisando sus documentos, armarios, cajones, etc.
* Robar, destruir o sustraer elementos clave para su trabajo.
* Atacar sus convicciones personales, ideología o religión.
* Animar a otros compañeros a participar en cualquiera de las acciones anteriores mediante la persuasión, la coacción o el abuso de autoridad.[2]
[editar] El mobbing maternal
No siempre el acoso tiende a la eliminación del compañero o subordinado incómodo. Frecuentemente lo que pretende quien acosa es mostrar a la víctima o a los demás su poder, y hacerlo mediante la destrucción de aquel al que va a victimizar. Incluso marcar o mostrar un ejemplo de lo que puede ocurrirle a alguien.
El llamado "mobbing maternal" o, más propiamente, acoso contra las mujeres embarazadas, es uno de estos casos en los que no se busca la destrucción de la víctima de forma directa, sino que a pesar de que lo anterior se consiga igualmente, lo que se busca más inmediata y directamente es mostrar un ejemplo de lo que le puede pasar a “la que se atreva a” quedarse embarazada. Es un tipo castigo ejemplarizante que debe servir de aviso para otras mujeres que observan lo que le ocurre a la víctima y que de este modo no se atreven ya a quedarse embarazadas.
Según datos de la Fundación Madrina, la mitad de las mujeres que ellos atienden han sufrido mobbing en el momento en que se han quedado embarazadas.
El último Estudio Cisneros (XI), del profesor Iñaki Piñuel y Zabala, recoge que:
- El 18 % de las trabajadoras denuncian que en su organización se producen presiones contra las mujeres por causa de su maternidad.
- El 8 % de las trabajadoras acosadas refieren como causa principal del mobbing su maternidad.
- El 16 % de las trabajadoras acosadas lo son por reclamar derechos laborales que les corresponden.
- El 16 % de las trabajadoras acosadas denuncian acoso simplemente por el hecho de ser mujeres.
[editar] Partes implicadas
[editar] Perfil habitual de la víctima
* Personas que tienen mayor probabilidad de ser envidiadas por sus características personales, sociales o familiares (por su éxito social, su buena fama, inteligencia, apariencia física).
* El mobbing suele afectar a trabajadores perfectamente válidos y capaces, bien valorados y creativos. Muy frecuentemente se trata de adultos superdotados, de forma que suelen ser, paradójicamente, los mejores de la organización.
* En otros casos se debe a haberse resistido la víctima a participar, colaborar o a "mirar a otro lado" mientras se producían "enjuagues", es decir, por aquello que conocen o han presenciado.
* Otro perfil es el de aquellos que presentan un exceso de ingenuidad y buena fe y que no saben hacer frente desde el principio a aquellos que pretenden manipularlos o perjudicarlos.
* También se elige a la víctima debido a su juventud, orientación sexual, ideología política, religión, procedencia geográfica, etc.
* Es muy frecuente que se seleccione a las víctimas entre personas que presenten un factor de mayor vulnerabilidad personal, familiar o social (inmigrantes, discapacitados, enfermos, víctimas de violencia doméstica, mujeres u hombres atractivos...). En estos casos la posibilidad de hacer frente a los acosadores disminuye, viéndose facilitada la impunidad de éstos.
Las víctimas, pues, suelen ser personas con elevada ética, honradez y rectitud, así como con un alto sentido de la justicia. Personas con alguna característica que los distingue, como las ya apuntadas (jóvenes, mujeres, minorías...). Personas altamente capacitadas. Personas populares, líderes natos. Personas con una elevada capacidad empática, sensibilidad o comprensión del sufrimiento ajeno. Personas con situaciones personales o familiares altamente satisfactorias. Personas en situaciones de alta vulnerabilidad, etc.[4]
[editar] Perfil del acosador
Artículo principal: Acosador
El fin último del acosador es el asesinato psicológico de la víctima, y el motivo principal encubrir la propia mediocridad, todo ello debido al miedo y la inseguridad que experimentan los acosadores hacia sus propias carreras profesionales. De este modo se puede desviar la atención o desvirtuar las situaciones de riesgo para ellos, haciendo de las víctimas verdaderos chivos expiatorios de las organizaciones. La mera presencia de la víctima en el lugar de trabajo desencadena, debido a sus características diferenciales, una serie de reacciones inconscientes, causadas por los problemas psicológicos previos que presentan los hostigadores. En otras ocasiones, el temor procede de la amenaza que supone para éstos el conocimiento por parte de la víctima de situaciones irregulares, ilegales o de fraudes.
Los agentes tóxicos del acoso son en la mayoría de los casos los superiores o jefes, apoyados a menudo por esbirros o sicarios. También hay muchos acosadores entre los propios compañeros de la víctima, y se calcula que, en un 4% de casos, el mobbing es de tipo ascendente, es decir, del subordinado al superior.
Es frecuente la actuación de los acosadores en grupos o bandas de acoso, y los actos de hostigamiento suelen ser, como se ha visto, gritos, insultos, reprensiones constantes, humillaciones, falsas acusaciones, obstaculizaciones, bromitas, motes... Todo lo cual puede desembocar en el auténtico linchamiento psicológico de la víctima, que si es practicado entre todos los trabajadores es muy difícil de probar, por lo que el asesinato psicológico habrá resultado perfecto.[5]
La exposición a estas conductas de hostigamiento reales y observables no es algo casual sino plenamente causal o intencional puesto que quien acosa intenta, con mayor o menor consciencia de ello, un daño o perjuicio para quien resulta ser el blanco de esos ataques, muy especialmente el amilanamiento y la quiebra de su resistencia psicológica a medio plazo. Todo proceso de acoso psicológico en el trabajo tiene como objetivo intimidar, reducir, aplanar, apocar, amedrentar y consumir emocional e intelectualmente a la víctima, con vistas a anularla, someterla o eliminarla de la organización, que es el medio a través del cual el acosador canaliza y satisface una serie de impulsos y tendencias psicopáticas.
No es infrecuente encontrar (aunque no es siempre el caso) que esa necesidad insaciable de agredir, controlar y destruir que suelen presentar los hostigadores, procede de una serie de tendencias psicopatológicas o de personalidades mórbidas o premórbidas. Estas psicopatías corresponden a autopromotores aberrantes, maquiavélicos, narcisistas o paranoides, que aprovechan la situación que les brindan los entornos más o menos turbulentos o desrregulados de las modernas organizaciones para cebarse sobre sus víctimas.
Con todo, los agresores abusan y se prevalen corrientemente de su posición de poder jerárquico formal, pero del mismo modo recurren a su poder de tipo informal (los poderes fácticos) dentro de la organización para remediar sus frustraciones a través de la violencia psicológica sobre otros, compensar sus complejos o dar rienda suelta a sus tendencias más agresivas y antisociales.
[editar] Profesiones más afectadas
Son profesionales más frecuentemente afectados los funcionarios y el personal laboral contratado de las administraciones públicas (central, regional o local), los trabajadores de la enseñanza primaria, media o universitaria, informáticos, auditores, los trabajadores de la salud, cuidadores de guarderías y escuelas infantiles, personal de hostelería y turismo, personal de bancos e instituciones financieras, así como los miembros de organizaciones denominadas ideológicas (instituciones y organizaciones caritativas o religiosas, partidos políticos, sindicatos). En general, todo el sector de los servicios resulta afectado en mayor proporción.[6]
[editar] Ejemplos
Según la Plataforma contra la corrupción y el acoso en la universidad pública española, el acoso laboral en este ámbito es muy frecuente. La endogamia, el acoso y el caciquismo no es que sean frecuentes en la universidad española: son su modus vivendi habitual, afirma Guillem Bou, miembro fundador de esta plataforma.[7]
La empresa France Télécom está siendo investigada por los numerosos suicidios registrados recientemente entre los trabajadores de esta empresa. La empresa, que quería reducir plantilla pero no podía despedir a muchos trabajadores por ser funcionarios, llevó a cabo una campaña de desmotivación de los mismos para conseguir que renunciaran voluntariamente a su trabajo. Se investiga si el estrés y depresión general que se generó fue tan grande que cuarenta y seis de los trabajadores afectados se suicidaron y otros quince lo intentaron.[8] [9]
[editar] Consecuencias psicológicas y laborales
Véase también: Trastorno por estrés postraumático
* Lento deterioro de la confianza en sí misma y en sus capacidades profesionales por parte de la víctima.
* Proceso de desvaloración personal.
* Desarrollo de la culpabilidad en la víctima (la propia familia suele cuestionarla sobre su comportamiento).
* Creencia de haber cometido verdaderamente errores, fallos o incumplimientos.
* Somatización del conflicto: enfermedades físicas.
* Insomnio, ansiedad, estrés, irritabilidad, hipervigilancia, fatiga, cambios de personalidad, problemas de relación con la pareja, depresión.
* Inseguridad, torpeza, indecisión, conflictos con otras personas e incluso familiares.
* Bajas laborales que el acosador suele aprovechar contra el trabajador.[10]
Otras consecuencias:
* Agresividad con la familia.
* Aumento de la conflictividad con la familia.
* Aumento de las enfermedades de los hijos y problemas escolares.
* Retraimiento de la víctima con la familia y amigos.
* Abandono de los amigos y rechazo por parte del entorno de la víctima, cansados de la "obsesión" con el problema laboral. «No te quejes, que nosotros no estamos mejor: el puteo va con el sueldo».
* Falta de apoyo de los familiares ante los intentos de la víctima de hacer frente a la situación, legal o psicológicamente.
* Estigmatización social en los sectores de actividad laboral próximos.[11]
El desenlace habitual de la situación de acoso laboral suele significar la salida de la víctima de la organización de manera voluntaria o forzosa. Otras consecuencias pueden ser el traslado, o incluso el pase a situación de incapacidad permanente. La recuperación definitiva de la víctima suele durar años y, en casos extremos, no se recupera nunca la capacidad de trabajo.
«En muchos casos, el mobbing persiste incluso después de la salida de la víctima de la empresa, con informes negativos o calumniosos a futuros empleadores, eliminando así la empleabilidad externa de la víctima. Se trata de una especie de re-mobbing».[6]
[editar] Legislación por países
[editar] España
Artículo principal: Acoso laboral (España)
* En el Código Penal de España, el acoso laboral esta tipificado dentro de los delitos de torturas y contra la integridad moral. Se entiende por tal: «El hostigamiento psicológico u hostil en el marco de cualquier actividad laboral o funcionarial, que humille al que lo sufre, imponiendo situaciones de grave ofensa a la dignidad».
La reforma también trata de dar respuesta penal a la aparición de conductas acosadoras de hostigamiento y abuso, en la mayoría de los casos con fines especuladores, como cuando se trata de forzar a alguien a irse de su casa, independientemente de que ésta sea propia o arrendada.
El acoso se regula expresamente como una forma de coacción que, de probarse, acarrea penas de «un año y nueve meses a tres años de prisión, o multa de 18 a 24 meses».[12] [13]
* En junio de 2011, en virtud de la resolución del Ministerio de Política Territorial y Administración Pública, de 05/05/2011, el gobierno aprobó un reglamento para regular el acoso laboral en la Administración. De acuerdo con dicha resolución, actuaciones como mantener a un funcionario sin trabajo u ordenarle tareas inútiles; reprenderle reiteradamente delante de otras personas; difundir rumores falsos sobre su profesionalidad o vida privada; tomar represalias si ha protestado por la organización del trabajo, etc., serán consideradas acoso laboral.[14] [15]
[editar] Bolivia
En Bolivia, la Nueva Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia, prohíbe todo tipo de acoso laboral. Sección III, Artículo 49.
Se han llevado a cabo juicios a nivel Tribunal Constitucional de la Justicia en los que las victimas de acoso laboral salieron favorecidas.
La Defensoría del Pueblo también defiende este tipo de causas y los casos que son presentados reciben trato justo.
[editar] Respuesta activa al mobbing
Véase también: Ciberacoso#Estrategias para afrontar y defenderse del acoso
Según Iñaki Piñuel, el reproche más frecuente que se dirigen a sí mismas las víctimas del acoso laboral es «no haber hecho frente a tiempo al problema. La negación del problema suele ser el primer y principal obstáculo para comenzar a darle respuesta y solución», de manera que se pretende hacer frente cuando ya es demasiado tarde. Esta negación o inhibición ante el problema se produce cuando el afectado percibe, sí, «una amenaza extraordinaria para su integridad», pero «cuyo afrontamiento efectivo es percibido como extremadamente doloroso». Se deja pasar el tiempo con la ilusión de que éste lo remedia todo, pero la experiencia práctica apunta a todo lo contrario: lo que se produce en realidad es el «enquistamiento» del problema. Por tanto, es muy necesario plantar cara de manera decidida desde el primer momento, ya que «el mecanismo destructivo del hostigamiento psicológico no puede operar cómodamente contra una víctima activa y asertiva que da respuestas. (...) El acosador requiere para su actuación de la paralización de la víctima desde el principio y que ésta no haga nada. El mecanismo perverso del mobbing requiere y cuenta con esta parálisis.» De esta manera, se aconseja al trabajador y a las organizaciones que lo apoyan:
* Tomar conciencia del derecho a la dignidad en el trabajo.
* Labor preventiva.
* Información.
* Asistencia, apoyo y entrenamiento en la respuesta activa por parte de especialistas.
* Evitar a toda costa el retraso en la solución del problema.
Este retraso en el afrontamiento activo del problema, así como la llamada "reacción poliánica" ('no querer ver el mal', 'no pensar mal', 'no criticar', 'no hacer daño a nadie') para Iñaki Piñuel lo único que consiguen es facilitar el camino al acosador hacia nuevas agresiones y nuevas víctimas.[16]
Según Nora Rodríguez, otras acciones recomendables son ser menos previsible, actuar con decisión cuando alguien evite el contacto directo y solo se vale de indirectas, no discutir inútilmente ni recurrir a amenazas, no implicar a otros gratuitamente con sus comentarios y mantenerse firme y hablar siempre delante de testigos.[17]
[editar] Estrategias personales para superar el mobbing
* Identificar el problema del mobbing como tal: formarse e informarse sobre el problema.
* Documentar y registrar las agresiones de que se es objeto desde el inicio.
* Hacer públicas las agresiones que se reciben en la intimidad y en secreto y comunicarlas a compañeros, jefes, directivos, asesores, pareja, amigos y familiares.
* Desactivarse emocionalmente: evitar reaccionar ante los ataques.
* Controlar y canalizar la ira y el resentimiento (la ira es la aliada del acosador): evitar explosiones de ira.
* Hacer frente al mobbing: el afrontamiento hace recular al hostigador, que es cobarde en el fondo.
* Dar respuesta a las calumnias y críticas destructivas con asertividad (sin pasividad ni agresividad).
* Proteger los datos, documentos y archivos del propio trabajo y guardar todo bajo llave, desconfiando de las capacidades manipulativas de los hostigadores.
* Evitar el aislamiento social: salir hacia afuera y afrontar socialmente la situación del acoso.
* Rechazar la inculpación sin aceptación ni justificación mediante la extroyección de la culpabilidad.
* No intentar convencer o cambiar al hostigador.
* No caer en la inhibición: contar a otros el acoso. Hablar del tema del acoso, comunicarlo, escribirlo, relatarlo, etc.
* Desarrollar la empleabilidad propia: incrementar la formación y capacitación profesional.
* Ir conscientemente el acosado a la baja laboral o a la renuncia voluntaria antes de permitir ser destruido psíquicamente.
* Solicitar desde el principio asesoramiento psicológico especializado.
* Solicitar consejo legal para hacer valer y defender los derechos propios.
* Desarrollar la autoestima autónoma como vacuna contra el acoso.
* Desarrollar el poder curativo del humor.
* Permitirse llorar por el daño propio.
* Perdonar al acosador, como forma de liberación final.[18]
[editar] Bibliografía
[editar] Referencias
1. ↑ Word Reference. Como sustantivo, recibe asimismo la acepción de "turba", "mafia".
2. ↑ a b Piñuel, Iñaki: Mobbing. Manual de autoayuda. Ed. Aguilar - Madrid, 2003 ISBN 84-03-09380-2 p. 27-29
3. ↑ Diario El País, 31/01/2010.
4. ↑ op. cit. p. 36-40
5. ↑ op. cit. p. 43-46
6. ↑ a b op. cit. p. 34
7. ↑ www.corruptio.com
8. ↑ France Télécom pagaba más a sus directivos por desmotivar a los trabajadores
9. ↑ Diario El País, 09/04/2010
10. ↑ op. cit. p. 31-32
11. ↑ op. cit. p. 43
12. ↑ El Gobierno aprueba el proyecto de ley de reforma del Código Penal
13. ↑ Texto actualizado. Código Penal de España,B.O.E.
14. ↑ Resolución B.O.E. de 05/05/2011
15. ↑ Diario El País, 04/06/2011
16. ↑ op. cit. p. 195 y ss.
17. ↑ Rodriguez, Nora, "Moobing. Vencer el acoso moral", Planeta prácticos, Barcelona 2002. Página 7
18. ↑ "Mobbing: manual de autoayuda." Iñali Piñuel y Zabala. Ed. Aguilar. Madrid, 2003. Páginas 251-252.
[editar] Libros
1. Piñuel, Iñaki (2009) (en español). Liderazgo Zero.. Lid. ISBN 978-84-835-6101-0.
1. Piñuel, Iñaki (2008) (en español). Mobbing, el estado de la cuestión.. Gestión 2000. ISBN 978-84-966-1292-1..
2. Piñuel, Iñaki (2008) (en español). Mi jefe es un psicópata. Por qué la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder.. Alienta.. ISBN 978-84-935-8273-9..
3. Piñuel, Iñaki (2008) (en español). La dimisión interior. Del síndrome postvacacional a los riesgos psicosociales en el trabajo.. Pirámide.. ISBN 978-84-368-2162-8..
4. Lafont Nicuesa, Luis (2008) (en español). El delito de acoso moral en el trabajo. Librería Tirant lo Blanch, S.L.. ISBN 978-84-9876-208-2.
5. Correa Carrasco, Manuel (2007) (en español). Los medios de tutela frente al acoso moral en el trabajo. Editorial Comares, S.L.. ISBN 978-84-9836-190-2.
6. Navarro Nieto, Federico (2007) (en español). La tutela jurídica frente al acoso moral laboral. Editorial Aranzadi, S.A.. ISBN 978-84-8355-424-1.
7. Correa Carrasco, Manuel (2006) (en español). Acoso moral en el trabajo: concepto, prevención, tutela procesal y reparación de daños. Editorial Aranzadi, S.A.. ISBN 978-84-9767-664-9.
8. Piñuel, Iñaki (2004) (en español). Neomanagement. Jefes tóxicos y sus víctimas.. Aguilar. ISBN 978-84-0309-514-7.
9. Piñuel, Iñaki (2003) (en español). Mobbing. Manual de autoayuda.Claves para reconocer y superar el acoso psicológico en el trabajo.. Editorial Aguilar. ISBN 978-84-03-09380-5.
10. Hirigoyen, Marie-France (2001) (en español). El acoso moral, el maltrato psicológico en la vida cotidiana. Círculo de Lectores, S.A.. ISBN 978-84-226-8313-1.
11. Piñuel, Iñaki (2001) (en español). Mobbing, Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo. Sal Terrae. ISBN 978-84-2931-410-5.
[editar] Enlaces externos
* Peritación Social del Mobbing, Marina Parés Soliva
* Fenomenología del acoso moral, Revista LOGOS, UCM
* Consecuencias físicas y psicológicas del acoso psicológico en el trabajo, Universidad de Murcia
* mobbing.nu
* acosomoral.org
* WEB Liderazgo Zero
* Consumer.es Reportaje de Consumer sobre el "mobbing".
* CLAM Assetjament moral en el treball
* ONG Argentina
* Francesco Blasi & Claudio Petrella (eds): 2005 "Il lavoro perverso. Il mobbing come paradigma di una psicopatologia del lavoro" , Istituto Italiano per gli Studi Filosofici, Napoli, download http://www.iisf.it/pubblicazioni/lav_perv.htm.
[editar] Véase también
* Acosador
* Acecho o Stalking
* Acoso escolar
* Acoso familiar
* Acoso inmobiliario
* Acoso psicológico
* Acoso sexual
* Ciberacoso
* Linchamiento
* Hostigamiento
* Manipulación psicológica
Lo que se pretende en último término con este hostigamiento, intimidación o perturbación (o normalmente la conjugación de todas ellas) es el abandono del trabajo por parte de la víctima —o víctimas—, la cual es considerada por sus agresores como una molestia o amenaza para sus intereses personales (ambición de poder, de riquezas, posición social, mantenimiento del statu quo, etc.)
El término mobbing (del verbo inglés to mob, con el significado antes aludido) proviene de la etología, ciencia que estudia el comportamiento de los animales, sobre todo del campo de la ornitología, donde la conducta defensiva de un grupo de pequeños pájaros consiste en el atosigamiento continuado a un enemigo más grande, con frecuencia un ave rapaz. Estos comportamientos en la naturaleza terminan frecuentemente, o bien con la huida, o con la muerte del animal acosado por varios otros.
El científico sueco Heinz Leymann investigó el fenómeno en la década de 1980, y fue quien utilizó por primera vez el término mobbing para referirse al problema. Otros autores destacados en el estudio del acoso moral y del mobbing son la francesa Marie-France Hirigoyen y el español Iñaki Piñuel y Zabala.
La incidencia poblacional del acoso laboral se calcula que se encuentra entre el 10 y el 15 % del total de los trabajadores en activo.[2]
Contenido
[ocultar]
* 1 Concepto
o 1.1 Diferencias con el síndrome de burn-out y el estrés
o 1.2 Carácter objetivable del acoso laboral
* 2 Características del mobbing
o 2.1 El mobbing maternal
* 3 Partes implicadas
o 3.1 Perfil habitual de la víctima
o 3.2 Perfil del acosador
o 3.3 Profesiones más afectadas
+ 3.3.1 Ejemplos
* 4 Consecuencias psicológicas y laborales
* 5 Legislación por países
o 5.1 España
o 5.2 Bolivia
* 6 Respuesta activa al mobbing
o 6.1 Estrategias personales para superar el mobbing
* 7 Bibliografía
o 7.1 Referencias
o 7.2 Libros
* 8 Enlaces externos
* 9 Véase también
[editar] Concepto
[editar] Diferencias con el síndrome de burn-out y el estrés
El acoso laboral como riesgo psicosocial podría ser confundido con otra patología laboral denominada 'síndrome del quemado', o burn-out. Sin embargo no representan el mismo fenómeno, pues literalmente el burn-out significa 'estar quemado' o desgastado por circunstancias puntuales o características inherentes a la profesión o el trabajo, el cual genera en el trabajador una intensa demanda en el aspecto emocional, exigencia muy común entre maestros o enfermeras, por citar dos ejemplos. En México puede utilizarse el término 'reventado', en lugar de burn-out.
El mobbing también es confundido con el estrés y tiene paralelismos en sus manifestaciones con el acoso escolar, al que se asemeja en gran medida. En la mayoría de los casos, tanto en el acoso escolar como en el laboral, las estrategias que utilizan los acosadores o mobbers son sutiles, como se ha visto más bien de índole psicológica, pues la intención es no dejar rastro o huella del acoso. Lo que se pretende es hacer pasar al acosado, o mobbed, por incompetente o problemático y, de paso, no poder ser acusados de nada, debido a la difícil demostrabilidad de una agresión de tipo psicológico.
A tales efectos, una táctica muy común es la provocación continuada, a través de la cual se intenta que la víctima, debido precisamente a la tensión o estrés a que vive sometida, acabe explotando y en un arranque de ira traicionándose a sí misma, bien de palabra o acto, con lo que ya se ha logrado el pretexto para el castigo o la expulsión, y así el acosador puede lavarse las manos.
En este sentido, en una reciente sentencia del Juzgado de lo Social de Santander se establece un «concepto uniforme de mobbing». Este juzgado entiende por mobbing «aquella presión laboral tendente a la autoeliminación de un trabajador mediante su denigración».[3]
El mobbing puede desembocar en enfermedad profesional, es decir, derivada del trabajo, aunque tanto autoridades como empresas se muestran muy reacias a admitir esta circunstancia como tal.
[editar] Carácter objetivable del acoso laboral
El acoso laboral, al producirse, siempre debe ser comprobable. A pesar de que puede llegar a utilizar tácticas muy sutiles y que las conductas de acoso llegan a tener un carácter clandestino, por no dejar excesivas huellas externas, ni contar con testigos dispuestos a revelar lo que han presenciado, el ámbito de la evaluación del acoso en el trabajo debe ser prioritariamente algo objetivo y no meramente subjetivo.
Su definición correcta implica establecer y objetivar el carácter real y fehaciente de una serie de comportamientos que, a pesar de que son habitualmente negados por quienes los practican, se pueden establecer o acreditar externamente por testigos, registros, grabaciones o documentos.
Tales indicadores objetivables muestran que el mobbing no se encuentra tan solo en una especie de mente paranoide o autorreferencial de las víctimas, sino que las conductas de hostigamiento que lo originan existen en la realidad.
[editar] Características del mobbing
Según el profesor Iñaki Piñuel y Zabala son estrategias habituales en el acoso laboral las siguientes:
* Gritar, avasallar o insultar a la víctima cuando está sola o en presencia de otras personas.
* Asignarle objetivos o proyectos con plazos que se saben inalcanzables o imposibles de cumplir, y tareas que son manifiestamente inacabables en ese tiempo.
* Sobrecargar selectivamente a la víctima con mucho trabajo.
* Amenazar de manera continuada a la víctima o coaccionarla.
* Quitarle áreas de responsabilidad clave, ofreciéndole a cambio tareas rutinarias, sin interés o incluso ningún trabajo que realizar («hasta que se aburra y se vaya»).
* Modificar sin decir nada al trabajador las atribuciones o responsabilidades de su puesto de trabajo.
* Tratarle de una manera diferente o discriminatoria, usar medidas exclusivas contra él, con vistas a estigmatizarlo ante otros compañeros o jefes (excluirle, discriminarle, tratar su caso de forma diferente).
* Ignorarle (hacerle el vacío) o excluirle, hablando sólo a una tercera persona presente, simulando su no existencia («ninguneándolo») o su no presencia física en la oficina, o en las reuniones a las que asiste («como si fuese invisible»).
* Retener información crucial para su trabajo o manipularla para inducirle a error en su desempeño laboral, y acusarle después de negligencia o faltas profesionales.
* Difamar a la víctima, extendiendo por la empresa u organización rumores maliciosos o calumniosos que menoscaban su reputación, su imagen o su profesionalidad.
* Infravalorar o no valorar en absoluto el esfuerzo realizado por la víctima, negándose a evaluar periódicamente su trabajo.
* Bloquear el desarrollo o la carrera profesional, limitando retrasando o entorpeciendo el acceso a promociones, cursos o seminarios de capacitación.
* Ignorar los éxitos profesionales o atribuirlos maliciosamente a otras personas o a elementos ajenos a él, como la casualidad, la suerte, la situación del mercado, etc.
* Criticar continuamente su trabajo, sus ideas, sus propuestas, sus soluciones, etc.
* Monitorizar o controlar malintencionadamente su trabajo con vistas a atacarle o a encontrarle faltas o formas de acusarle de algo.
* Castigar duramente o impedir cualquier toma de decisión o iniciativa personal en el marco de sus responsabilidades y atribuciones.
* Bloquear administrativamente a la persona, no dándole traslado, extraviando, retrasando, alterando o manipulando documentos o resoluciones que le afectan.
* Ridiculizar su trabajo, sus ideas o los resultados obtenidos ante los demás trabajadores, caricaturizándolo o parodiándolo.
* Invadir la privacidad del acosado interviniendo su correo, su teléfono, revisando sus documentos, armarios, cajones, etc.
* Robar, destruir o sustraer elementos clave para su trabajo.
* Atacar sus convicciones personales, ideología o religión.
* Animar a otros compañeros a participar en cualquiera de las acciones anteriores mediante la persuasión, la coacción o el abuso de autoridad.[2]
[editar] El mobbing maternal
No siempre el acoso tiende a la eliminación del compañero o subordinado incómodo. Frecuentemente lo que pretende quien acosa es mostrar a la víctima o a los demás su poder, y hacerlo mediante la destrucción de aquel al que va a victimizar. Incluso marcar o mostrar un ejemplo de lo que puede ocurrirle a alguien.
El llamado "mobbing maternal" o, más propiamente, acoso contra las mujeres embarazadas, es uno de estos casos en los que no se busca la destrucción de la víctima de forma directa, sino que a pesar de que lo anterior se consiga igualmente, lo que se busca más inmediata y directamente es mostrar un ejemplo de lo que le puede pasar a “la que se atreva a” quedarse embarazada. Es un tipo castigo ejemplarizante que debe servir de aviso para otras mujeres que observan lo que le ocurre a la víctima y que de este modo no se atreven ya a quedarse embarazadas.
Según datos de la Fundación Madrina, la mitad de las mujeres que ellos atienden han sufrido mobbing en el momento en que se han quedado embarazadas.
El último Estudio Cisneros (XI), del profesor Iñaki Piñuel y Zabala, recoge que:
- El 18 % de las trabajadoras denuncian que en su organización se producen presiones contra las mujeres por causa de su maternidad.
- El 8 % de las trabajadoras acosadas refieren como causa principal del mobbing su maternidad.
- El 16 % de las trabajadoras acosadas lo son por reclamar derechos laborales que les corresponden.
- El 16 % de las trabajadoras acosadas denuncian acoso simplemente por el hecho de ser mujeres.
[editar] Partes implicadas
[editar] Perfil habitual de la víctima
* Personas que tienen mayor probabilidad de ser envidiadas por sus características personales, sociales o familiares (por su éxito social, su buena fama, inteligencia, apariencia física).
* El mobbing suele afectar a trabajadores perfectamente válidos y capaces, bien valorados y creativos. Muy frecuentemente se trata de adultos superdotados, de forma que suelen ser, paradójicamente, los mejores de la organización.
* En otros casos se debe a haberse resistido la víctima a participar, colaborar o a "mirar a otro lado" mientras se producían "enjuagues", es decir, por aquello que conocen o han presenciado.
* Otro perfil es el de aquellos que presentan un exceso de ingenuidad y buena fe y que no saben hacer frente desde el principio a aquellos que pretenden manipularlos o perjudicarlos.
* También se elige a la víctima debido a su juventud, orientación sexual, ideología política, religión, procedencia geográfica, etc.
* Es muy frecuente que se seleccione a las víctimas entre personas que presenten un factor de mayor vulnerabilidad personal, familiar o social (inmigrantes, discapacitados, enfermos, víctimas de violencia doméstica, mujeres u hombres atractivos...). En estos casos la posibilidad de hacer frente a los acosadores disminuye, viéndose facilitada la impunidad de éstos.
Las víctimas, pues, suelen ser personas con elevada ética, honradez y rectitud, así como con un alto sentido de la justicia. Personas con alguna característica que los distingue, como las ya apuntadas (jóvenes, mujeres, minorías...). Personas altamente capacitadas. Personas populares, líderes natos. Personas con una elevada capacidad empática, sensibilidad o comprensión del sufrimiento ajeno. Personas con situaciones personales o familiares altamente satisfactorias. Personas en situaciones de alta vulnerabilidad, etc.[4]
[editar] Perfil del acosador
Artículo principal: Acosador
El fin último del acosador es el asesinato psicológico de la víctima, y el motivo principal encubrir la propia mediocridad, todo ello debido al miedo y la inseguridad que experimentan los acosadores hacia sus propias carreras profesionales. De este modo se puede desviar la atención o desvirtuar las situaciones de riesgo para ellos, haciendo de las víctimas verdaderos chivos expiatorios de las organizaciones. La mera presencia de la víctima en el lugar de trabajo desencadena, debido a sus características diferenciales, una serie de reacciones inconscientes, causadas por los problemas psicológicos previos que presentan los hostigadores. En otras ocasiones, el temor procede de la amenaza que supone para éstos el conocimiento por parte de la víctima de situaciones irregulares, ilegales o de fraudes.
Los agentes tóxicos del acoso son en la mayoría de los casos los superiores o jefes, apoyados a menudo por esbirros o sicarios. También hay muchos acosadores entre los propios compañeros de la víctima, y se calcula que, en un 4% de casos, el mobbing es de tipo ascendente, es decir, del subordinado al superior.
Es frecuente la actuación de los acosadores en grupos o bandas de acoso, y los actos de hostigamiento suelen ser, como se ha visto, gritos, insultos, reprensiones constantes, humillaciones, falsas acusaciones, obstaculizaciones, bromitas, motes... Todo lo cual puede desembocar en el auténtico linchamiento psicológico de la víctima, que si es practicado entre todos los trabajadores es muy difícil de probar, por lo que el asesinato psicológico habrá resultado perfecto.[5]
La exposición a estas conductas de hostigamiento reales y observables no es algo casual sino plenamente causal o intencional puesto que quien acosa intenta, con mayor o menor consciencia de ello, un daño o perjuicio para quien resulta ser el blanco de esos ataques, muy especialmente el amilanamiento y la quiebra de su resistencia psicológica a medio plazo. Todo proceso de acoso psicológico en el trabajo tiene como objetivo intimidar, reducir, aplanar, apocar, amedrentar y consumir emocional e intelectualmente a la víctima, con vistas a anularla, someterla o eliminarla de la organización, que es el medio a través del cual el acosador canaliza y satisface una serie de impulsos y tendencias psicopáticas.
No es infrecuente encontrar (aunque no es siempre el caso) que esa necesidad insaciable de agredir, controlar y destruir que suelen presentar los hostigadores, procede de una serie de tendencias psicopatológicas o de personalidades mórbidas o premórbidas. Estas psicopatías corresponden a autopromotores aberrantes, maquiavélicos, narcisistas o paranoides, que aprovechan la situación que les brindan los entornos más o menos turbulentos o desrregulados de las modernas organizaciones para cebarse sobre sus víctimas.
Con todo, los agresores abusan y se prevalen corrientemente de su posición de poder jerárquico formal, pero del mismo modo recurren a su poder de tipo informal (los poderes fácticos) dentro de la organización para remediar sus frustraciones a través de la violencia psicológica sobre otros, compensar sus complejos o dar rienda suelta a sus tendencias más agresivas y antisociales.
[editar] Profesiones más afectadas
Son profesionales más frecuentemente afectados los funcionarios y el personal laboral contratado de las administraciones públicas (central, regional o local), los trabajadores de la enseñanza primaria, media o universitaria, informáticos, auditores, los trabajadores de la salud, cuidadores de guarderías y escuelas infantiles, personal de hostelería y turismo, personal de bancos e instituciones financieras, así como los miembros de organizaciones denominadas ideológicas (instituciones y organizaciones caritativas o religiosas, partidos políticos, sindicatos). En general, todo el sector de los servicios resulta afectado en mayor proporción.[6]
[editar] Ejemplos
Según la Plataforma contra la corrupción y el acoso en la universidad pública española, el acoso laboral en este ámbito es muy frecuente. La endogamia, el acoso y el caciquismo no es que sean frecuentes en la universidad española: son su modus vivendi habitual, afirma Guillem Bou, miembro fundador de esta plataforma.[7]
La empresa France Télécom está siendo investigada por los numerosos suicidios registrados recientemente entre los trabajadores de esta empresa. La empresa, que quería reducir plantilla pero no podía despedir a muchos trabajadores por ser funcionarios, llevó a cabo una campaña de desmotivación de los mismos para conseguir que renunciaran voluntariamente a su trabajo. Se investiga si el estrés y depresión general que se generó fue tan grande que cuarenta y seis de los trabajadores afectados se suicidaron y otros quince lo intentaron.[8] [9]
[editar] Consecuencias psicológicas y laborales
Véase también: Trastorno por estrés postraumático
* Lento deterioro de la confianza en sí misma y en sus capacidades profesionales por parte de la víctima.
* Proceso de desvaloración personal.
* Desarrollo de la culpabilidad en la víctima (la propia familia suele cuestionarla sobre su comportamiento).
* Creencia de haber cometido verdaderamente errores, fallos o incumplimientos.
* Somatización del conflicto: enfermedades físicas.
* Insomnio, ansiedad, estrés, irritabilidad, hipervigilancia, fatiga, cambios de personalidad, problemas de relación con la pareja, depresión.
* Inseguridad, torpeza, indecisión, conflictos con otras personas e incluso familiares.
* Bajas laborales que el acosador suele aprovechar contra el trabajador.[10]
Otras consecuencias:
* Agresividad con la familia.
* Aumento de la conflictividad con la familia.
* Aumento de las enfermedades de los hijos y problemas escolares.
* Retraimiento de la víctima con la familia y amigos.
* Abandono de los amigos y rechazo por parte del entorno de la víctima, cansados de la "obsesión" con el problema laboral. «No te quejes, que nosotros no estamos mejor: el puteo va con el sueldo».
* Falta de apoyo de los familiares ante los intentos de la víctima de hacer frente a la situación, legal o psicológicamente.
* Estigmatización social en los sectores de actividad laboral próximos.[11]
El desenlace habitual de la situación de acoso laboral suele significar la salida de la víctima de la organización de manera voluntaria o forzosa. Otras consecuencias pueden ser el traslado, o incluso el pase a situación de incapacidad permanente. La recuperación definitiva de la víctima suele durar años y, en casos extremos, no se recupera nunca la capacidad de trabajo.
«En muchos casos, el mobbing persiste incluso después de la salida de la víctima de la empresa, con informes negativos o calumniosos a futuros empleadores, eliminando así la empleabilidad externa de la víctima. Se trata de una especie de re-mobbing».[6]
[editar] Legislación por países
[editar] España
Artículo principal: Acoso laboral (España)
* En el Código Penal de España, el acoso laboral esta tipificado dentro de los delitos de torturas y contra la integridad moral. Se entiende por tal: «El hostigamiento psicológico u hostil en el marco de cualquier actividad laboral o funcionarial, que humille al que lo sufre, imponiendo situaciones de grave ofensa a la dignidad».
La reforma también trata de dar respuesta penal a la aparición de conductas acosadoras de hostigamiento y abuso, en la mayoría de los casos con fines especuladores, como cuando se trata de forzar a alguien a irse de su casa, independientemente de que ésta sea propia o arrendada.
El acoso se regula expresamente como una forma de coacción que, de probarse, acarrea penas de «un año y nueve meses a tres años de prisión, o multa de 18 a 24 meses».[12] [13]
* En junio de 2011, en virtud de la resolución del Ministerio de Política Territorial y Administración Pública, de 05/05/2011, el gobierno aprobó un reglamento para regular el acoso laboral en la Administración. De acuerdo con dicha resolución, actuaciones como mantener a un funcionario sin trabajo u ordenarle tareas inútiles; reprenderle reiteradamente delante de otras personas; difundir rumores falsos sobre su profesionalidad o vida privada; tomar represalias si ha protestado por la organización del trabajo, etc., serán consideradas acoso laboral.[14] [15]
[editar] Bolivia
En Bolivia, la Nueva Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia, prohíbe todo tipo de acoso laboral. Sección III, Artículo 49.
Se han llevado a cabo juicios a nivel Tribunal Constitucional de la Justicia en los que las victimas de acoso laboral salieron favorecidas.
La Defensoría del Pueblo también defiende este tipo de causas y los casos que son presentados reciben trato justo.
[editar] Respuesta activa al mobbing
Véase también: Ciberacoso#Estrategias para afrontar y defenderse del acoso
Según Iñaki Piñuel, el reproche más frecuente que se dirigen a sí mismas las víctimas del acoso laboral es «no haber hecho frente a tiempo al problema. La negación del problema suele ser el primer y principal obstáculo para comenzar a darle respuesta y solución», de manera que se pretende hacer frente cuando ya es demasiado tarde. Esta negación o inhibición ante el problema se produce cuando el afectado percibe, sí, «una amenaza extraordinaria para su integridad», pero «cuyo afrontamiento efectivo es percibido como extremadamente doloroso». Se deja pasar el tiempo con la ilusión de que éste lo remedia todo, pero la experiencia práctica apunta a todo lo contrario: lo que se produce en realidad es el «enquistamiento» del problema. Por tanto, es muy necesario plantar cara de manera decidida desde el primer momento, ya que «el mecanismo destructivo del hostigamiento psicológico no puede operar cómodamente contra una víctima activa y asertiva que da respuestas. (...) El acosador requiere para su actuación de la paralización de la víctima desde el principio y que ésta no haga nada. El mecanismo perverso del mobbing requiere y cuenta con esta parálisis.» De esta manera, se aconseja al trabajador y a las organizaciones que lo apoyan:
* Tomar conciencia del derecho a la dignidad en el trabajo.
* Labor preventiva.
* Información.
* Asistencia, apoyo y entrenamiento en la respuesta activa por parte de especialistas.
* Evitar a toda costa el retraso en la solución del problema.
Este retraso en el afrontamiento activo del problema, así como la llamada "reacción poliánica" ('no querer ver el mal', 'no pensar mal', 'no criticar', 'no hacer daño a nadie') para Iñaki Piñuel lo único que consiguen es facilitar el camino al acosador hacia nuevas agresiones y nuevas víctimas.[16]
Según Nora Rodríguez, otras acciones recomendables son ser menos previsible, actuar con decisión cuando alguien evite el contacto directo y solo se vale de indirectas, no discutir inútilmente ni recurrir a amenazas, no implicar a otros gratuitamente con sus comentarios y mantenerse firme y hablar siempre delante de testigos.[17]
[editar] Estrategias personales para superar el mobbing
* Identificar el problema del mobbing como tal: formarse e informarse sobre el problema.
* Documentar y registrar las agresiones de que se es objeto desde el inicio.
* Hacer públicas las agresiones que se reciben en la intimidad y en secreto y comunicarlas a compañeros, jefes, directivos, asesores, pareja, amigos y familiares.
* Desactivarse emocionalmente: evitar reaccionar ante los ataques.
* Controlar y canalizar la ira y el resentimiento (la ira es la aliada del acosador): evitar explosiones de ira.
* Hacer frente al mobbing: el afrontamiento hace recular al hostigador, que es cobarde en el fondo.
* Dar respuesta a las calumnias y críticas destructivas con asertividad (sin pasividad ni agresividad).
* Proteger los datos, documentos y archivos del propio trabajo y guardar todo bajo llave, desconfiando de las capacidades manipulativas de los hostigadores.
* Evitar el aislamiento social: salir hacia afuera y afrontar socialmente la situación del acoso.
* Rechazar la inculpación sin aceptación ni justificación mediante la extroyección de la culpabilidad.
* No intentar convencer o cambiar al hostigador.
* No caer en la inhibición: contar a otros el acoso. Hablar del tema del acoso, comunicarlo, escribirlo, relatarlo, etc.
* Desarrollar la empleabilidad propia: incrementar la formación y capacitación profesional.
* Ir conscientemente el acosado a la baja laboral o a la renuncia voluntaria antes de permitir ser destruido psíquicamente.
* Solicitar desde el principio asesoramiento psicológico especializado.
* Solicitar consejo legal para hacer valer y defender los derechos propios.
* Desarrollar la autoestima autónoma como vacuna contra el acoso.
* Desarrollar el poder curativo del humor.
* Permitirse llorar por el daño propio.
* Perdonar al acosador, como forma de liberación final.[18]
[editar] Bibliografía
[editar] Referencias
1. ↑ Word Reference. Como sustantivo, recibe asimismo la acepción de "turba", "mafia".
2. ↑ a b Piñuel, Iñaki: Mobbing. Manual de autoayuda. Ed. Aguilar - Madrid, 2003 ISBN 84-03-09380-2 p. 27-29
3. ↑ Diario El País, 31/01/2010.
4. ↑ op. cit. p. 36-40
5. ↑ op. cit. p. 43-46
6. ↑ a b op. cit. p. 34
7. ↑ www.corruptio.com
8. ↑ France Télécom pagaba más a sus directivos por desmotivar a los trabajadores
9. ↑ Diario El País, 09/04/2010
10. ↑ op. cit. p. 31-32
11. ↑ op. cit. p. 43
12. ↑ El Gobierno aprueba el proyecto de ley de reforma del Código Penal
13. ↑ Texto actualizado. Código Penal de España,B.O.E.
14. ↑ Resolución B.O.E. de 05/05/2011
15. ↑ Diario El País, 04/06/2011
16. ↑ op. cit. p. 195 y ss.
17. ↑ Rodriguez, Nora, "Moobing. Vencer el acoso moral", Planeta prácticos, Barcelona 2002. Página 7
18. ↑ "Mobbing: manual de autoayuda." Iñali Piñuel y Zabala. Ed. Aguilar. Madrid, 2003. Páginas 251-252.
[editar] Libros
1. Piñuel, Iñaki (2009) (en español). Liderazgo Zero.. Lid. ISBN 978-84-835-6101-0.
1. Piñuel, Iñaki (2008) (en español). Mobbing, el estado de la cuestión.. Gestión 2000. ISBN 978-84-966-1292-1..
2. Piñuel, Iñaki (2008) (en español). Mi jefe es un psicópata. Por qué la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder.. Alienta.. ISBN 978-84-935-8273-9..
3. Piñuel, Iñaki (2008) (en español). La dimisión interior. Del síndrome postvacacional a los riesgos psicosociales en el trabajo.. Pirámide.. ISBN 978-84-368-2162-8..
4. Lafont Nicuesa, Luis (2008) (en español). El delito de acoso moral en el trabajo. Librería Tirant lo Blanch, S.L.. ISBN 978-84-9876-208-2.
5. Correa Carrasco, Manuel (2007) (en español). Los medios de tutela frente al acoso moral en el trabajo. Editorial Comares, S.L.. ISBN 978-84-9836-190-2.
6. Navarro Nieto, Federico (2007) (en español). La tutela jurídica frente al acoso moral laboral. Editorial Aranzadi, S.A.. ISBN 978-84-8355-424-1.
7. Correa Carrasco, Manuel (2006) (en español). Acoso moral en el trabajo: concepto, prevención, tutela procesal y reparación de daños. Editorial Aranzadi, S.A.. ISBN 978-84-9767-664-9.
8. Piñuel, Iñaki (2004) (en español). Neomanagement. Jefes tóxicos y sus víctimas.. Aguilar. ISBN 978-84-0309-514-7.
9. Piñuel, Iñaki (2003) (en español). Mobbing. Manual de autoayuda.Claves para reconocer y superar el acoso psicológico en el trabajo.. Editorial Aguilar. ISBN 978-84-03-09380-5.
10. Hirigoyen, Marie-France (2001) (en español). El acoso moral, el maltrato psicológico en la vida cotidiana. Círculo de Lectores, S.A.. ISBN 978-84-226-8313-1.
11. Piñuel, Iñaki (2001) (en español). Mobbing, Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo. Sal Terrae. ISBN 978-84-2931-410-5.
[editar] Enlaces externos
* Peritación Social del Mobbing, Marina Parés Soliva
* Fenomenología del acoso moral, Revista LOGOS, UCM
* Consecuencias físicas y psicológicas del acoso psicológico en el trabajo, Universidad de Murcia
* mobbing.nu
* acosomoral.org
* WEB Liderazgo Zero
* Consumer.es Reportaje de Consumer sobre el "mobbing".
* CLAM Assetjament moral en el treball
* ONG Argentina
* Francesco Blasi & Claudio Petrella (eds): 2005 "Il lavoro perverso. Il mobbing come paradigma di una psicopatologia del lavoro" , Istituto Italiano per gli Studi Filosofici, Napoli, download http://www.iisf.it/pubblicazioni/lav_perv.htm.
[editar] Véase también
* Acosador
* Acecho o Stalking
* Acoso escolar
* Acoso familiar
* Acoso inmobiliario
* Acoso psicológico
* Acoso sexual
* Ciberacoso
* Linchamiento
* Hostigamiento
* Manipulación psicológica
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