¿Cómo hizo el gallo viejo para sobrevivir a la competencia de los gallos jóvenes que llegaron sucesivamente al corral? La Fontaine escritor del siglo XVII, francés, nos lo relata con su estilo peculiar.
Un granjero sale de compras y regresa con un gallo joven para darle servicio a las gallinas del corral.
El gallo joven recién llegado ve a su alrededor, camina hacia el gallo viejo y le dice un tanto altanero: “Bueno viejo, llegó la hora de la jubilación”.
El gallo viejo redarguye: “Vamos, no me digas que vas a poder con todas estas gallinas. Mírame y ve cómo me han dejado estas insaciables a lo largo de estos años. ¿Por qué no me dejas, por lo menos, aquellas dos gallinas viejas que están allá por el rincón?
El joven gallo engreído –es de su edad serlo– le contesta –“Perdete viejo, ahora soy yo el que aquí está a cargo”.
El gallo viejo cuestiona –“Te propongo lo siguiente: vamos a echar una carrera alrededor de la finca. El que gane se queda con el control absoluto del gallinero”.
El gallo joven se echa a reír –“Vamos viejo tu sabés perfectamente que vas a perder. Pero para no ser injusto te voy a dejar salir primero”.
El gallo viejo comienza a correr. Al momento sale el gallo joven como bólido tras de él. Dan una primera vuelta al corral y el gallo joven lo sigue ya de cerca. Ya está a poca distancia y acercándose rápidamente al gallo viejo, este luce cada vez más lento, más cansado.
Mientras tanto, el granjero sentado en su sitio habitual en el portal de la casa patronal, ve a los dos gallos correteándose uno al otro. Agarra su escopeta, apunta, le dispara al joven gallo haciéndolo trizas… en tanto que el gallo viejo cruza triunfalmente la meta aunque arrastrando las patas.
El granjero sacude tristemente la cabeza y exclama: “¡Pero qué suerte la mía… es el tercer gallo maricón que me venden este mes!”.
Moraleja: No te metás con los viejos. La edad, las canas; cuando aún se tienen, y la astucia sabrán con frecuencia ganarle la partida a la juventud.
viernes, 8 de julio de 2011
lunes, 4 de julio de 2011
Por que La Gente Actua Mal: Por Distorsines Cognitivas y Falta de Visión
“El Efecto Lucifer“ es un libro escrito por el psicólogo social e investigador del comportamiento humano, Philip Zimbardo, quien participara como périto judicial en el consejo de guerra contra uno de los soldados americanos acusados de conducta criminal. Además, sabe de que se trata el tema ya que en su infancia fue víctima de todo tipo de discriminaciones. Interesante obra que esclarece las consecuencias de la falta de límites, de escrúpulos y la perversidad patológica verbal o escrita de algunos “entes” que pululan por el mundo infectando sin miramientos el entorno, las mentes y emociones ajenas. Esperemos que la Justicia empiece a cumplir con sus funciones cuando se realizan las denuncias pertinentes, porque hay gente que se suicida por este tema. El acoso, el ciber-acoso (mensajes difamatorios en el web, en sitios como My Space o Facebook); los insultos y agravios anónimos dejados en comentarios o e-mails envía el mal hacia el mundo sin que los afectados puedan defenderse. “Hace poco, un niño se suicidó por culpa de esos insultos. Mi investigación, junto con una gran cantidad de estudios psicológicos serios, ha revelado es el Poder de las Situaciones Sociales para llevar a mucha gente corriente, incluso buena, tanto niños como adultos, por el camino del mal. “El Efecto Lucifer“ es una celebración de la capacidad infinita de la mente humana para convertirnos a cualquiera de nosotros en amable o cruel, compasivo o egoísta, creativo o destructivo, y de hacer que algunos lleguemos a ser villanos y otros a ser héroes.” También este libro proporciona indicaciones para resistir influencias externas, no deseadas ni deseables, en nuestro comportamiento.
Por Myriam López Blanco para http://kindsein.com
A finales de los años 40, dos chavales flacos compartieron clase en un Instituto del Bronx, el James Monroe, de Nueva York. Ambos eran hijos de inmigrantes. Uno de ellos, de judíos de Europa del Este; el otro, de sicilianos. El judío era “el listo”. Su nombre: Stanley Milgram. El italiano era “el popular”. Su nombre: Philip Zimbardo. Ambos se criaron en un gueto donde muchos de sus amigos acabaron formando parte de bandas callejeras, y coleccionando expedientes policiales. Y, casualmente, ambos dedicaron su vida a investigar por qué los chicos buenos hacen cosas malas. Sus experimentos conmocionaron al mundo. Desvelaron que las personas normales y corrientes son capaces de cometer los actos más crueles. Milgram murió a los 51 años, a causa de un infarto. Zimbardo dio su última clase magistral en la Universidad de Stanford hace un par de semanas. KINDSEIN ha entrevistado al doctor Zimbardo con motivo de la publicación de su último libro: “El Efecto Lucifer”, que ya está entre los primeros en la lista de ventas de The New York Times.
Zimbardo, sin embargo, no había sido siempre el chico más popular de la clase, al contrario. En las entrevistas suele recordar que en su infancia fue víctima de todo tipo de discriminaciones, por parecer judío, negro, italiano y portorriqueño. Pero él cree que todo eso le preparó para ser un psicólogo social.
El año antes de llegar al James Monroe, por ejemplo, lo pasó en un instituto de California donde los alumnos le evitaban. En cuanto llegaba a una mesa de la cafetería, todos se levantaban y se marchaban. Después se enteró de que había corrido el rumor de que Zimbardo era de la mafia, por su origen siciliano y por venir de Nueva York. En el James Monroe, en cambio, era el más popular. ¿Por qué ese cambio? ¿Qué había pasado? Se preguntaban un día Zimbardo y Milgram. Ambos estuvieron de acuerdo en que no había dependido de su disposición sino de la situación. Años más tarde, el experimento de Migram sobre la obediencia y el de Zimbardo de la Prisión de Stanford demostraron que las situaciones sociales tienen un poder muy sutil para influir en el comportamiento de las personas, mucho más de lo que las propias personas somos capaces de imaginar.
En 1971, el Experimento de la Prisión de Stanford mostró que el anonimato, el aburrimiento y la conformidad pueden inducir el comportamiento sádico en estudiantes que, hasta ese momento, habían sido “normales”.
KINDSEIN: ¿En qué consistió su famoso Experimento de la Prisión de Stanford?
Dr. Zimbardo: Fue mi intento para determinar qué ocurre cuando pones a gente buena en un lugar malvado: ¿Triunfa la humanidad, o la fuerza de la situación puede acabar dominando hasta al más bueno de nosotros? Mis estudiantes de Stanford, Craig Haney y Curt Banks, y yo creamos un ambiente carcelario muy realista, una “mala cesta” en la que colocamos a 24 individuos voluntarios seleccionados entre estudiantes universitarios para un experimento de dos semanas. Les elegimos de entre 75 voluntarios que pasaron una batería de tests psicológicos. Tirando una moneda al aire, se decidía quién iba a hacer el papel de preso y quién el de guarda. Naturalmente, los prisioneros vivían allí día y noche, y los guardas hacían un turno de 8 horas. Al principio, no pasó nada, pero la segunda mañana los prisioneros se rebelaron, los guardas frenaron la rebelión y después crearon medidas contra los “prisioneros peligrosos”. Desde ese momento, el abuso, la agresión, e incluso el placer sádico en humillar a los prisioneros se convirtió en una norma. A las 36 horas, un prisionero tuvo un colapso emocional y tuvo que ser liberado, y volvió a ocurrir a otros prisioneros en los siguientes cuatro días.
Chicos buenos y normales se habían corrompido por el poder de su papel y por el soporte institucional para desempeñarlo que les diferenciaba de sus humildes prisioneros. Se probó que la “mala cesta” tenía un efecto tóxico en nuestras “manzanas sanas”. Nuestro estudio de dos semanas tuvo que parar antes de tiempo después de sólo seis días porque cada vez estaba más fuera de control.
Dr. Zimbardo: El quinto día del experimento, una estudiante recién doctorada de Stanford, Christina Maslach, vio cómo los guardas colocaban bolsas en las cabezas de los prisioneros y les hacían desfilar con las piernas encadenadas, como zombies, mientras los guardas les gritaban barbaridades. Maslach salió llorando. Había empezado a salir con ella, y me gritó: «No estoy segura querer tener algo que ver contigo si esta es la clase de persona que eres. Es horrible lo que estás haciendo a esos chicos». Esa doble bofetada en la cara fue la catálisis para que me diera cuenta de que el estudio había funcionado demasiado bien y de que esa poderosa situación me había corrompido también a mí. Paramos el estudio al día siguiente.
KINDSEIN: ¿De qué trata “El Efecto Lucifer”?
Dr. Zimbardo: En “El Efecto Lucifer” detallo por primera vez la cronología de los acontecimientos que tuvieron un efecto tan transformador sobre casi todo el mundo que estaba implicado. Creo que entenderlo nos pone en una mejor posición para apreciar lo que el Efecto Lucifer significa realmente.
maldad1“El Efecto Lucifer” es una celebración de la capacidad infinita de la mente humana para convertirnos a cualquiera de nosotros en amable o cruel, compasivo o egoísta, creativo o destructivo, y de hacer que algunos lleguemos a ser villanos y otros a ser héroes.
Lo que mi investigación, junto con una gran cantidad de estudios psicológicos serios, ha revelado es el Poder de las Situaciones Sociales para llevar a mucha gente corriente, incluso buena, tanto niños como adultos, por el camino del mal.
KINDSEIN: Tres décadas después de su experimento en Stanford, han salido a la luz las imágenes de los abusos a prisioneros iraquíes cometidos en la prisión de Abu Ghraib por hombres y mujeres de la policía militar de Estados Unidos. Cuéntenos cuál fue su reacción al verlas.
Dr. Zimbardo: No me sorprendieron en absoluto. Yo había visto su paralelo en el sótano de Stanford, prisioneros desnudos, cabezas con bolsas, humillación sexual. Era un comportamiento inexcusable, pero no inexplicable.
Mi sensación de que había similitudes enfermizas entre la prisión de nuestro experimento y cualquier prisión real en medio de una guerra controvertida. También se mencionó en las investigaciones de las causas de esta tragedia humana.
KINDSEIN: ¿Por qué eligió ese título para su libro?
Dr. Zimbardo: Lucifer fue el ángel favorito de Dios, fue expulsado del cielo al infierno por sus pecados de desobediencia, y se convirtió en el Diablo, Satán. Mi libro analiza transformaciones humanas de gente ordinaria, buena gente que es seducida por una serie de situaciones para deslizarse por la pendiente resbaladiza de la maldad.
KINDSEIN: Así que no sabemos quiénes somos.
Dr. Zimbardo: ¿Cómo podemos estar seguros de qué haríamos o dejaríamos de hacer en situaciones nuevas, diferentes de la que hemos encontrado hasta entonces? Desafío las nociones básicas de QUIÉNES creemos que somos, y lo bien que nos conocemos nosotros mismos y a otros durante nuestra vida.
¿Y cuál es nuestra capacidad de predecir lo que harían otros a los que creemos conocer bien cuando la presión de la situación les seduzca hasta el punto de violar principios morales o legales? Sólo nos conocemos nosotros mismos, a nuestra familia y amigos, a partir de pequeñas muestras de comportamiento en un número limitado de situaciones, en las que a menudo todos estamos jugando papeles concretos.
Cuando tenemos la libertad de elegir las situaciones en las que entramos o que evitamos, normalmente nos dirigimos a las familiares, seguras, cómodas, donde nuestros hábitos aprendidos nos permiten desenvolvernos bien.
KINDSEIN: ¿Qué ocurre cuando nos empujan a situaciones completamente nuevas?
Dr. Zimbardo: Entonces, los viejos hábitos o las características de nuestra personalidad ya no funcionan o no son relevantes y somos vulnerables a las fuerzas de la situación, tales como la dinámica de grupos para conformarnos, la dilución de la responsabilidad de nuestros actos, la deshumanización de otros, los sentimientos de anonimato y pérdida de necesidad de rendir cuentas, entre otros. Podemos entonces hacer cosas que nunca hubiésemos imaginado que pudiéramos hacer sin las influencias sociales de ese momento y lugar.
KINDSEIN: ¿De qué sirve saber que la mayoría de nosotros puede cometer actos tiránicos si la situación lo propiciase?
Dr. Zimbardo: Entendiendo las causas y los modos en los que la mayor parte de nosotros podemos acabar en las filas de los malos, también estamos en una mejor disposición para evitar esas situaciones, minimizar su impacto en nosotros, e incluso enfrentarnos y oponernos a ellas.
KINDSEIN: ¿Cómo podemos evitarlo?
Dr. Zimbardo: “El Efecto Lucifer” proporciona indicaciones para resistir influencias externas, no deseadas ni deseables, en nuestro comportamiento, y va más allá hasta describir cómo esa resistencia al mal puede ser Heroica. Propongo que cada uno de nosotros tiene la triple posibilidad de: ser pasivo y no hacer nada, volverse malos, o llegar a ser héroes. Yo admiro a los héroes cotidianos como personas normales que hacen cosas extraordinarias.
Ser un héroe tiene sólo unos cuantos elementos clave: actuar cuando otros son pasivos; ser menos egocéntrico y estar más preocupado por el bienestar de los demás y estar dispuesto a hacer un sacrificio personal para ayudar a otra persona, a una causa o a un principio moral.
He empezado a animar a la gente a pensar cómo podemos inspirar la “imaginación heroica” de nuestros hijos, animar su creencia de que ellos son héroes en espera, pendientes de que llegue la situación en que otros sean pasivos o se comporten mal, y en las que ellos irán por el camino menos trillado hacia el acto heroico. Al instilar esos pensamientos en nuestros niños, aumentará la probabilidad de que se comporten de manera heroica cuando llegue el momento en una situación determinada. Cuantos más jóvenes estén alimentando esa imaginación heroica, menos mal existirá en nuestro universo.
KINDSEIN: ¿Hay algún espacio para los niños en El Efecto Lucifer? ¿Cómo es la maldad en los más pequeños?
Dr. Zimbardo: Los niños no nacen malos, sino con plantillas mentales para hacer cosas buenas o malas dependiendo de las influencias del entorno, de los contextos de comportamiento en los que viven, juegan y trabajan. Los niños que crecen en guetos, en zonas de guerra, en familias maltratadoras, en las calles, o como milicias infantiles secuestradas por diversas fuerzas rebeldes, viven contextos muy distintos de los niños en entornos privilegiados, no porque tengan cerebros inferiores o personalidades patológicas, sino por las fuerzas negativas del entorno que actúan sobre ellos.
Incluso en ambientes menos hostiles, los niños buenos pueden empezar a hacer cosas malas por su grupo de amigos, que establece las normas para ser aceptados en el círculo mágico. Algunas veces eso consiste en molestar a otros niños, rechazarlos o incluso acosar a los que se etiquetan como diferentes, como inferiores; difunden rumores, pueden arruinar la reputación de otros niños permanentemente.
Una nueva forma de maldad infantil es el “ciberacoso”– que consiste en poner mensajes en el web, sitios como My Space o FaceBook, difamando a otros niños y niñas como “zorras”, chivatos, homosexuales, etc. Este acoso anónimo envía el mal hacia el mundo sin que los afectados puedan defenderse. Hace poco, un niño se suicidó por culpa de esos insultos, y algunos padres han sacado a los niños del colegio y han tenido que enseñarles en casa. En mi opinión, es una forma de mal que hiere y perjudica a niños inocentes y sus familias, que deberían prevenir los que tendrían que regular esos sitios, pero también los profesores y supervisores que deben dejar claro que va a haber tolerancia cero para cualquier tipo de acoso.
KINDSEIN: ¿Cómo debería ser un ambiente escolar para que no aparezca el lado oscuro de los niños?
Dr. Zimbardo: La mayoría de los niños son buenos la mayor parte del tiempo, es tarea de los adultos crear entornos vitales en los que jueguen, estudien y trabajen en lo que desarrolle lo mejor de la naturaleza humana, a la vez que reducen la tentación de deslizarse por la peligrosa pendiente que lleva hacia las malas acciones.
KINDSEIN: ¿Algún mensaje final, para acabar? ¿Qué vendrá después de “El Efecto Lucifer”?
Dr. Zimbardo: Mi nueva misión en la vida, mi nueva llamada, apareció mientras escribía el último capítulo de Lucifer. Al volver a pensar sobre el concepto de Hannah Arendt de la “banalidad del mal” como un tipo de excursión temporal y localmente específica en el terreno del mal para cualquier persona normal, me di cuenta de que faltaba su contrapunto.
La “banalidad del heroísmo” describe a personas normales que se involucran en acciones extraordinarias de servicio a la humanidad —en particular, normalmente una situación que ocurre una vez en la vida. Como esos que hacen cosas monstruosas que parecen “terroríficamente normales”, estos héroes ordinarios parecen “maravillosamente normales”.
Mi posición es que la misma situación que puede detonar la “imaginación hostil” en aquellos que se convierten en agentes del mal puede inspirar la “imaginación heroica” por primera vez en cualquiera de nosotros.
Mi preocupación es cómo promocionar en nuestros niños esa imaginación heroica, conseguir que acepten el papel de “héroe a la espera” para una situación que llegará en algún momento de sus vidas cuando otros siguen sus caminos hacia el mal o hacia la indiferencia y, en lugar de eso, elijan actuar por otra persona o grupo o ideal sin pensar en su ganancia personal, ni siquiera el reconocimiento.
Debo creer que crear una generación de esos héroes normales es nuestra mejor defensa contra el mal, ya sea en el campo de batalla, en las prisiones o en las oficinas centrales de las empresas.
Por Myriam López Blanco para http://kindsein.com
A finales de los años 40, dos chavales flacos compartieron clase en un Instituto del Bronx, el James Monroe, de Nueva York. Ambos eran hijos de inmigrantes. Uno de ellos, de judíos de Europa del Este; el otro, de sicilianos. El judío era “el listo”. Su nombre: Stanley Milgram. El italiano era “el popular”. Su nombre: Philip Zimbardo. Ambos se criaron en un gueto donde muchos de sus amigos acabaron formando parte de bandas callejeras, y coleccionando expedientes policiales. Y, casualmente, ambos dedicaron su vida a investigar por qué los chicos buenos hacen cosas malas. Sus experimentos conmocionaron al mundo. Desvelaron que las personas normales y corrientes son capaces de cometer los actos más crueles. Milgram murió a los 51 años, a causa de un infarto. Zimbardo dio su última clase magistral en la Universidad de Stanford hace un par de semanas. KINDSEIN ha entrevistado al doctor Zimbardo con motivo de la publicación de su último libro: “El Efecto Lucifer”, que ya está entre los primeros en la lista de ventas de The New York Times.
Zimbardo, sin embargo, no había sido siempre el chico más popular de la clase, al contrario. En las entrevistas suele recordar que en su infancia fue víctima de todo tipo de discriminaciones, por parecer judío, negro, italiano y portorriqueño. Pero él cree que todo eso le preparó para ser un psicólogo social.
El año antes de llegar al James Monroe, por ejemplo, lo pasó en un instituto de California donde los alumnos le evitaban. En cuanto llegaba a una mesa de la cafetería, todos se levantaban y se marchaban. Después se enteró de que había corrido el rumor de que Zimbardo era de la mafia, por su origen siciliano y por venir de Nueva York. En el James Monroe, en cambio, era el más popular. ¿Por qué ese cambio? ¿Qué había pasado? Se preguntaban un día Zimbardo y Milgram. Ambos estuvieron de acuerdo en que no había dependido de su disposición sino de la situación. Años más tarde, el experimento de Migram sobre la obediencia y el de Zimbardo de la Prisión de Stanford demostraron que las situaciones sociales tienen un poder muy sutil para influir en el comportamiento de las personas, mucho más de lo que las propias personas somos capaces de imaginar.
En 1971, el Experimento de la Prisión de Stanford mostró que el anonimato, el aburrimiento y la conformidad pueden inducir el comportamiento sádico en estudiantes que, hasta ese momento, habían sido “normales”.
KINDSEIN: ¿En qué consistió su famoso Experimento de la Prisión de Stanford?
Dr. Zimbardo: Fue mi intento para determinar qué ocurre cuando pones a gente buena en un lugar malvado: ¿Triunfa la humanidad, o la fuerza de la situación puede acabar dominando hasta al más bueno de nosotros? Mis estudiantes de Stanford, Craig Haney y Curt Banks, y yo creamos un ambiente carcelario muy realista, una “mala cesta” en la que colocamos a 24 individuos voluntarios seleccionados entre estudiantes universitarios para un experimento de dos semanas. Les elegimos de entre 75 voluntarios que pasaron una batería de tests psicológicos. Tirando una moneda al aire, se decidía quién iba a hacer el papel de preso y quién el de guarda. Naturalmente, los prisioneros vivían allí día y noche, y los guardas hacían un turno de 8 horas. Al principio, no pasó nada, pero la segunda mañana los prisioneros se rebelaron, los guardas frenaron la rebelión y después crearon medidas contra los “prisioneros peligrosos”. Desde ese momento, el abuso, la agresión, e incluso el placer sádico en humillar a los prisioneros se convirtió en una norma. A las 36 horas, un prisionero tuvo un colapso emocional y tuvo que ser liberado, y volvió a ocurrir a otros prisioneros en los siguientes cuatro días.
Chicos buenos y normales se habían corrompido por el poder de su papel y por el soporte institucional para desempeñarlo que les diferenciaba de sus humildes prisioneros. Se probó que la “mala cesta” tenía un efecto tóxico en nuestras “manzanas sanas”. Nuestro estudio de dos semanas tuvo que parar antes de tiempo después de sólo seis días porque cada vez estaba más fuera de control.
Dr. Zimbardo: El quinto día del experimento, una estudiante recién doctorada de Stanford, Christina Maslach, vio cómo los guardas colocaban bolsas en las cabezas de los prisioneros y les hacían desfilar con las piernas encadenadas, como zombies, mientras los guardas les gritaban barbaridades. Maslach salió llorando. Había empezado a salir con ella, y me gritó: «No estoy segura querer tener algo que ver contigo si esta es la clase de persona que eres. Es horrible lo que estás haciendo a esos chicos». Esa doble bofetada en la cara fue la catálisis para que me diera cuenta de que el estudio había funcionado demasiado bien y de que esa poderosa situación me había corrompido también a mí. Paramos el estudio al día siguiente.
KINDSEIN: ¿De qué trata “El Efecto Lucifer”?
Dr. Zimbardo: En “El Efecto Lucifer” detallo por primera vez la cronología de los acontecimientos que tuvieron un efecto tan transformador sobre casi todo el mundo que estaba implicado. Creo que entenderlo nos pone en una mejor posición para apreciar lo que el Efecto Lucifer significa realmente.
maldad1“El Efecto Lucifer” es una celebración de la capacidad infinita de la mente humana para convertirnos a cualquiera de nosotros en amable o cruel, compasivo o egoísta, creativo o destructivo, y de hacer que algunos lleguemos a ser villanos y otros a ser héroes.
Lo que mi investigación, junto con una gran cantidad de estudios psicológicos serios, ha revelado es el Poder de las Situaciones Sociales para llevar a mucha gente corriente, incluso buena, tanto niños como adultos, por el camino del mal.
KINDSEIN: Tres décadas después de su experimento en Stanford, han salido a la luz las imágenes de los abusos a prisioneros iraquíes cometidos en la prisión de Abu Ghraib por hombres y mujeres de la policía militar de Estados Unidos. Cuéntenos cuál fue su reacción al verlas.
Dr. Zimbardo: No me sorprendieron en absoluto. Yo había visto su paralelo en el sótano de Stanford, prisioneros desnudos, cabezas con bolsas, humillación sexual. Era un comportamiento inexcusable, pero no inexplicable.
Mi sensación de que había similitudes enfermizas entre la prisión de nuestro experimento y cualquier prisión real en medio de una guerra controvertida. También se mencionó en las investigaciones de las causas de esta tragedia humana.
KINDSEIN: ¿Por qué eligió ese título para su libro?
Dr. Zimbardo: Lucifer fue el ángel favorito de Dios, fue expulsado del cielo al infierno por sus pecados de desobediencia, y se convirtió en el Diablo, Satán. Mi libro analiza transformaciones humanas de gente ordinaria, buena gente que es seducida por una serie de situaciones para deslizarse por la pendiente resbaladiza de la maldad.
KINDSEIN: Así que no sabemos quiénes somos.
Dr. Zimbardo: ¿Cómo podemos estar seguros de qué haríamos o dejaríamos de hacer en situaciones nuevas, diferentes de la que hemos encontrado hasta entonces? Desafío las nociones básicas de QUIÉNES creemos que somos, y lo bien que nos conocemos nosotros mismos y a otros durante nuestra vida.
¿Y cuál es nuestra capacidad de predecir lo que harían otros a los que creemos conocer bien cuando la presión de la situación les seduzca hasta el punto de violar principios morales o legales? Sólo nos conocemos nosotros mismos, a nuestra familia y amigos, a partir de pequeñas muestras de comportamiento en un número limitado de situaciones, en las que a menudo todos estamos jugando papeles concretos.
Cuando tenemos la libertad de elegir las situaciones en las que entramos o que evitamos, normalmente nos dirigimos a las familiares, seguras, cómodas, donde nuestros hábitos aprendidos nos permiten desenvolvernos bien.
KINDSEIN: ¿Qué ocurre cuando nos empujan a situaciones completamente nuevas?
Dr. Zimbardo: Entonces, los viejos hábitos o las características de nuestra personalidad ya no funcionan o no son relevantes y somos vulnerables a las fuerzas de la situación, tales como la dinámica de grupos para conformarnos, la dilución de la responsabilidad de nuestros actos, la deshumanización de otros, los sentimientos de anonimato y pérdida de necesidad de rendir cuentas, entre otros. Podemos entonces hacer cosas que nunca hubiésemos imaginado que pudiéramos hacer sin las influencias sociales de ese momento y lugar.
KINDSEIN: ¿De qué sirve saber que la mayoría de nosotros puede cometer actos tiránicos si la situación lo propiciase?
Dr. Zimbardo: Entendiendo las causas y los modos en los que la mayor parte de nosotros podemos acabar en las filas de los malos, también estamos en una mejor disposición para evitar esas situaciones, minimizar su impacto en nosotros, e incluso enfrentarnos y oponernos a ellas.
KINDSEIN: ¿Cómo podemos evitarlo?
Dr. Zimbardo: “El Efecto Lucifer” proporciona indicaciones para resistir influencias externas, no deseadas ni deseables, en nuestro comportamiento, y va más allá hasta describir cómo esa resistencia al mal puede ser Heroica. Propongo que cada uno de nosotros tiene la triple posibilidad de: ser pasivo y no hacer nada, volverse malos, o llegar a ser héroes. Yo admiro a los héroes cotidianos como personas normales que hacen cosas extraordinarias.
Ser un héroe tiene sólo unos cuantos elementos clave: actuar cuando otros son pasivos; ser menos egocéntrico y estar más preocupado por el bienestar de los demás y estar dispuesto a hacer un sacrificio personal para ayudar a otra persona, a una causa o a un principio moral.
He empezado a animar a la gente a pensar cómo podemos inspirar la “imaginación heroica” de nuestros hijos, animar su creencia de que ellos son héroes en espera, pendientes de que llegue la situación en que otros sean pasivos o se comporten mal, y en las que ellos irán por el camino menos trillado hacia el acto heroico. Al instilar esos pensamientos en nuestros niños, aumentará la probabilidad de que se comporten de manera heroica cuando llegue el momento en una situación determinada. Cuantos más jóvenes estén alimentando esa imaginación heroica, menos mal existirá en nuestro universo.
KINDSEIN: ¿Hay algún espacio para los niños en El Efecto Lucifer? ¿Cómo es la maldad en los más pequeños?
Dr. Zimbardo: Los niños no nacen malos, sino con plantillas mentales para hacer cosas buenas o malas dependiendo de las influencias del entorno, de los contextos de comportamiento en los que viven, juegan y trabajan. Los niños que crecen en guetos, en zonas de guerra, en familias maltratadoras, en las calles, o como milicias infantiles secuestradas por diversas fuerzas rebeldes, viven contextos muy distintos de los niños en entornos privilegiados, no porque tengan cerebros inferiores o personalidades patológicas, sino por las fuerzas negativas del entorno que actúan sobre ellos.
Incluso en ambientes menos hostiles, los niños buenos pueden empezar a hacer cosas malas por su grupo de amigos, que establece las normas para ser aceptados en el círculo mágico. Algunas veces eso consiste en molestar a otros niños, rechazarlos o incluso acosar a los que se etiquetan como diferentes, como inferiores; difunden rumores, pueden arruinar la reputación de otros niños permanentemente.
Una nueva forma de maldad infantil es el “ciberacoso”– que consiste en poner mensajes en el web, sitios como My Space o FaceBook, difamando a otros niños y niñas como “zorras”, chivatos, homosexuales, etc. Este acoso anónimo envía el mal hacia el mundo sin que los afectados puedan defenderse. Hace poco, un niño se suicidó por culpa de esos insultos, y algunos padres han sacado a los niños del colegio y han tenido que enseñarles en casa. En mi opinión, es una forma de mal que hiere y perjudica a niños inocentes y sus familias, que deberían prevenir los que tendrían que regular esos sitios, pero también los profesores y supervisores que deben dejar claro que va a haber tolerancia cero para cualquier tipo de acoso.
KINDSEIN: ¿Cómo debería ser un ambiente escolar para que no aparezca el lado oscuro de los niños?
Dr. Zimbardo: La mayoría de los niños son buenos la mayor parte del tiempo, es tarea de los adultos crear entornos vitales en los que jueguen, estudien y trabajen en lo que desarrolle lo mejor de la naturaleza humana, a la vez que reducen la tentación de deslizarse por la peligrosa pendiente que lleva hacia las malas acciones.
KINDSEIN: ¿Algún mensaje final, para acabar? ¿Qué vendrá después de “El Efecto Lucifer”?
Dr. Zimbardo: Mi nueva misión en la vida, mi nueva llamada, apareció mientras escribía el último capítulo de Lucifer. Al volver a pensar sobre el concepto de Hannah Arendt de la “banalidad del mal” como un tipo de excursión temporal y localmente específica en el terreno del mal para cualquier persona normal, me di cuenta de que faltaba su contrapunto.
La “banalidad del heroísmo” describe a personas normales que se involucran en acciones extraordinarias de servicio a la humanidad —en particular, normalmente una situación que ocurre una vez en la vida. Como esos que hacen cosas monstruosas que parecen “terroríficamente normales”, estos héroes ordinarios parecen “maravillosamente normales”.
Mi posición es que la misma situación que puede detonar la “imaginación hostil” en aquellos que se convierten en agentes del mal puede inspirar la “imaginación heroica” por primera vez en cualquiera de nosotros.
Mi preocupación es cómo promocionar en nuestros niños esa imaginación heroica, conseguir que acepten el papel de “héroe a la espera” para una situación que llegará en algún momento de sus vidas cuando otros siguen sus caminos hacia el mal o hacia la indiferencia y, en lugar de eso, elijan actuar por otra persona o grupo o ideal sin pensar en su ganancia personal, ni siquiera el reconocimiento.
Debo creer que crear una generación de esos héroes normales es nuestra mejor defensa contra el mal, ya sea en el campo de batalla, en las prisiones o en las oficinas centrales de las empresas.
viernes, 1 de julio de 2011
Mucha Humildad: Mucha Humildad
NO SOBREPASAR la META QUE UNO SE HA MARCADO;
en la VICTORIA, SABER CUANDO PARAR
El momento de la victoria es a menudo el momento de mayor peligro. En el ardor de
la victoria la arrogancia y el exceso de confianza pueden empujarle a uno m s all � � de la meta que se hab a marcada; y al ir demasiado lejos se crean m s enemigos que � � los que se derrotan. No hay que permitir que el xito se le suba a uno a la � cabeza. No existen sustitutos para la estrategia y la planificaci n cuidadosa. � Debemos marcarnos una meta, y cuando la alcancemos, detenernos. LEY No. 48
ADOPTAR una APARIENCIA INFORME
Si adoptamos una forma, cuando tenemos un plan visible, nos exponemos a que nos
ataquen. En lugar de adoptar una forma que el enemigo pueda agarrar, tenemos que
mantener la capacidad de adaptaci n y estar en movimiento. Tenemos que aceptar que
� nada es seguro y no hay leyes fijas. La mejor manera de protegernos es ser tan fluido e informe como el agua; no apostar nunca por la estabilidad o el orden duradero. Todo cambia.
en la VICTORIA, SABER CUANDO PARAR
El momento de la victoria es a menudo el momento de mayor peligro. En el ardor de
la victoria la arrogancia y el exceso de confianza pueden empujarle a uno m s all � � de la meta que se hab a marcada; y al ir demasiado lejos se crean m s enemigos que � � los que se derrotan. No hay que permitir que el xito se le suba a uno a la � cabeza. No existen sustitutos para la estrategia y la planificaci n cuidadosa. � Debemos marcarnos una meta, y cuando la alcancemos, detenernos. LEY No. 48
ADOPTAR una APARIENCIA INFORME
Si adoptamos una forma, cuando tenemos un plan visible, nos exponemos a que nos
ataquen. En lugar de adoptar una forma que el enemigo pueda agarrar, tenemos que
mantener la capacidad de adaptaci n y estar en movimiento. Tenemos que aceptar que
� nada es seguro y no hay leyes fijas. La mejor manera de protegernos es ser tan fluido e informe como el agua; no apostar nunca por la estabilidad o el orden duradero. Todo cambia.
Mili Hernandez: Orgullo de Libertad
Hasta el año 1993, cuando nació la librería Berkana, en España no se hablaba mucho de literatura gay. Su directora, Mili Hernández, recuerda cómo en 1995 la editorial Egales (junto a la librería Cómplices de Barcelona) empieza a publicar textos realmente gays y lésbicos. Por aquel entonces, autores homosexuales como Eduardo Mendicutti, Luis Antonio de Villena o Terenci Moix, empezaron a dirigirse a un público concreto que requería ese tipo de literatura. "La editorial surge un poco para cubrir ese vacío que existía en España", afirma Hernández.
En el pasado, libros y ensayos sirvieron a las personas para buscar referentes y respuestas. "Muchas lesbianas me han dicho que estas lecturas les han salvado la vida", cuenta con entusiasmo. La literatura gay se escribe para todo el mundo, pero todavía tiene dificultades para entrar en las librerías, y por ello se la considera muy nueva. "En españa hay un montón de libreros que rezuman bastante homofobia, otros que por su escaso conocimiento del mundo no saben a quién se dirige y otros que piensan que no tienen ningún cliente gay ni lésbico por su imagen estereotipada", explica la que durante seis años fue organizadora de las fiestas del orgullo gay en Chueca.
Perfil y gusto de los lectores
En Berkana, al existir pocas librerías especializadas, la edad de los clientes se mueve en un márgen muy amplio. A la hora de comprar, como en casi todo, los chicos y las chicas son muy diferentes. Así, mientras las lesbianas se decantan por novelas románticas, "los gays son más diversos". Pero no por ello van a ser polos opuestos eternamente, lo que los mantiene unidos es el afán por buscar referentes con los que se puedan sentir identificados.
En cuanto a las novedades de 2011, en chicos son: 'Mae West y yo', de Eduardo Mendicutti y 'Cuando cae la noche', de Michael Cunningham. En chicas, la cosa cambia. Mientras la mayor parte de las editoriales sacan 2 o 3 libros al año, la editorial Egales publica dos al mes. 'Guardias de honor', el libro de una autora llamada Radclyffe, es una "serie policiaca medio romántica que se vende muy bien". Y luego está 'Taxi a París', que publicaron hace unos años y sigue triunfando.
"El público joven lee poco. Lo que más pena me da es que tengan esa poca curiosidad por saber de dónde venimos, el camino que hemos recorrido y dónde estamos, pero bueno, eso es inevitable", explica la propietaria de Berkana. "Es verdad que se ha notado un bajón importante de consumo en literatura gay, sin embargo las chicas siguen estando ahí, quizás no se pasan tantas horas en el chat", argumenta Hernández al hablar sobre sus principales clientes.
Todo un referente
"En esta librería están todos los libros que tratan el tema de la homosexualidad, y nuestra sección de ensayos es una de las más importantes del mundo", afirma la directora. De hecho, Berkana ha sido protagonista de la apertura de dos librerías en México y Argentina, algo de lo que se siente muy orgullosa. "Nunca he querido hacer una franquicia porque Berkana es única, especial y diferente", aclara Hernández, quién, a su vez, considera que su principal función es "visibilizar la cultura gay y lésbica". Ante la pregunta acerca de qué es lo que le hace sentirse más orgullosa después de tantos años, la respuesta es clara: "haberle cambiado la vida a muchos gays y lesbianas".
Futuro incierto
"Un libro de autoayuda para gays ya casi ni se vende porque lo tienen todo sabido", cuenta Hernández. Y aquí es donde estriba la clave del problema: la abundancia de información a través de soportes nuevos, como el libro electrónico. Por ello, y por los cambios que se están produciendo en el modo de acceder a la cultura, "el panorama es incierto". Pero en Berkana se han puesto manos a la obra porque "como todos, tenemos miedo a la piratería". Así, han decidido tomar soluciones: apuntarse a la moda y seguir las tendecias actuales. "En un año más o menos estaremos disponibles en libro electrónico, con una modalidad y precio muy interesantes para llegar directamente al lector y esperar que éste lo aprecie", explica.
En el pasado, libros y ensayos sirvieron a las personas para buscar referentes y respuestas. "Muchas lesbianas me han dicho que estas lecturas les han salvado la vida", cuenta con entusiasmo. La literatura gay se escribe para todo el mundo, pero todavía tiene dificultades para entrar en las librerías, y por ello se la considera muy nueva. "En españa hay un montón de libreros que rezuman bastante homofobia, otros que por su escaso conocimiento del mundo no saben a quién se dirige y otros que piensan que no tienen ningún cliente gay ni lésbico por su imagen estereotipada", explica la que durante seis años fue organizadora de las fiestas del orgullo gay en Chueca.
Perfil y gusto de los lectores
En Berkana, al existir pocas librerías especializadas, la edad de los clientes se mueve en un márgen muy amplio. A la hora de comprar, como en casi todo, los chicos y las chicas son muy diferentes. Así, mientras las lesbianas se decantan por novelas románticas, "los gays son más diversos". Pero no por ello van a ser polos opuestos eternamente, lo que los mantiene unidos es el afán por buscar referentes con los que se puedan sentir identificados.
En cuanto a las novedades de 2011, en chicos son: 'Mae West y yo', de Eduardo Mendicutti y 'Cuando cae la noche', de Michael Cunningham. En chicas, la cosa cambia. Mientras la mayor parte de las editoriales sacan 2 o 3 libros al año, la editorial Egales publica dos al mes. 'Guardias de honor', el libro de una autora llamada Radclyffe, es una "serie policiaca medio romántica que se vende muy bien". Y luego está 'Taxi a París', que publicaron hace unos años y sigue triunfando.
"El público joven lee poco. Lo que más pena me da es que tengan esa poca curiosidad por saber de dónde venimos, el camino que hemos recorrido y dónde estamos, pero bueno, eso es inevitable", explica la propietaria de Berkana. "Es verdad que se ha notado un bajón importante de consumo en literatura gay, sin embargo las chicas siguen estando ahí, quizás no se pasan tantas horas en el chat", argumenta Hernández al hablar sobre sus principales clientes.
Todo un referente
"En esta librería están todos los libros que tratan el tema de la homosexualidad, y nuestra sección de ensayos es una de las más importantes del mundo", afirma la directora. De hecho, Berkana ha sido protagonista de la apertura de dos librerías en México y Argentina, algo de lo que se siente muy orgullosa. "Nunca he querido hacer una franquicia porque Berkana es única, especial y diferente", aclara Hernández, quién, a su vez, considera que su principal función es "visibilizar la cultura gay y lésbica". Ante la pregunta acerca de qué es lo que le hace sentirse más orgullosa después de tantos años, la respuesta es clara: "haberle cambiado la vida a muchos gays y lesbianas".
Futuro incierto
"Un libro de autoayuda para gays ya casi ni se vende porque lo tienen todo sabido", cuenta Hernández. Y aquí es donde estriba la clave del problema: la abundancia de información a través de soportes nuevos, como el libro electrónico. Por ello, y por los cambios que se están produciendo en el modo de acceder a la cultura, "el panorama es incierto". Pero en Berkana se han puesto manos a la obra porque "como todos, tenemos miedo a la piratería". Así, han decidido tomar soluciones: apuntarse a la moda y seguir las tendecias actuales. "En un año más o menos estaremos disponibles en libro electrónico, con una modalidad y precio muy interesantes para llegar directamente al lector y esperar que éste lo aprecie", explica.
Los Alemanes que Mataban: Estudio de la Maldad
Una familia alemana
Los nietos están en condiciones emocionales de acercarse con objetividad a la vida de los abuelos. Lo ha hecho Karin con el suyo, hermano menor de Heinrich Himmler (cerebro de los campos nazis), y así ha descubierto una familia entera impregnada de la misma ideología. La que compartían las familias de la burguesía media alemana, y que explica el sostenimiento del nazismo. Katrin existe porque su abuela desistió del cianuro al huir con sus hijos. Lo cuenta todo con detalle en Los hermanos Himmler (Libros del Silencio), que subtitula Historia de una familia alemana, y da una clave: la burguesía alemana sostuvo al patán de Hitler porque le dio ocasión de ser protagonista de la historia.
Es usted sobrina nieta de Heinrich Himmler...
Sí.
¿Cómo supo que su tío abuelo fue quizá el mayor criminal de la historia?
Siempre lo supe: mi padre –sobrino suyo– me lo contó desde niña.
¿Qué le contó?
Que Adolf Hitler fue un dictador genocida y que Heinrich Himmler fue su mano derecha, como segundo del Reich y cerebro de los campos de concentración y exterminio.
¿Le pesaba eso siendo niña?
A mi padre sí le apedrearon de pequeño. A mí, no. A mis 14 años, un niño me preguntó si Himmler era pariente mío: la profesora le hizo callar y siguió la clase. La profesora quiso protegerme... pero yo lo lamenté.
¿Por qué?
Sentí que era una oportunidad desperdiciada para saber más de nuestros abuelos.
Pero usted ya sabía, me dice...
Pero a los 11 años había visto el telefilme Holocausto y me conmovió: me identifiqué con las víctimas del gueto judío de Varsovia, leí a Ana Frank... Y quise saber más.
¿Se sentía culpable de algo?
Presentía que la culpa gigante de mi tío abuelo estaba enmascarando otras culpas más emboscadas... En mi familia, y en otras familias alemanas. Pero nadie decía nada.
¿Y usted se puso a indagar?
Sí. Mi padre me empujó a indagar.
¿Por qué no se atrevía él?
Mi padre veía a su padre (Ernst, hermano pequeño de Heinrich Himmler) como a un técnico apolítico: fue ingeniero radiofónico jefe en la radio del Reich. Sólo a veces sospechaba que Ernst pudo ser cómplice de Heinrich... ¡y prefería mirar hacia otro lado!
¿Y qué hizo usted?
Removí archivos y descubrí que mi abuelo Ernst había colaborado activamente con su hermano y con el régimen nacionalsocialista. Y que compartía ideología nazi con Heinrich y con el hermano mayor, Gebhard.
¿Cómo reaccionó su padre al saberlo?
Se asustó. Pero yo seguí. Mis primos segundos, hijos de Gebhard, dejaron de hablarme.
¿Y eso?
Creían que mi indagación reforzaría la idea de que Heinrich era muy malo y que sus dos hermanos estaban al margen... ¡Pero no!
Los tres hermanos Himmler compartían ideología, me dice. Descríbamela.
Su padre, profesor de instituto, de la burguesía culta germana, les inculcó a los tres que pertenecían a la clase mejor formada de Europa y les educó en los valores de disciplina, obediencia, nacionalismo, tradicionalismo, monarquismo, militarismo y humanismo.
¿Humanismo? ¿Qué humanismo?
Estudiaban a los clásicos grecolatinos. Traducían sus textos, casi todos belicistas y antidemócratas: era un humanismo que valía sólo para nosotros –seres superiores– y no para los otros, indignos, inferiores.
¿Fue eso lo que les llevaría al crimen?
Para ellos era servicio, no crimen. De ahí salió la generación más cruel de la historia. ¡Alguien tenía que hacer lo que tocaba por la nación alemana! Se sentían responsables de esa misión, por mejor preparados: esta burguesía sentía que recuperaba su lugar hegemónico en la historia. Fíjese: todos los jefes responsables de ejecuciones en los campos ¡eran de esta clase burguesa culta!
Heinrich Himmler quiso incluso fundar una nueva religión...
Sí. Aborreció el cristianismo y propuso cultos simbólicos para las SS, rituales propios.
¿Qué complicidad tuvieron los hermanos Ernst y Gebhard con Heinrich?
Gebhard fue alto cargo en el Ministerio de Educación: negaba empleos a profesores con argumentos racistas o ideológicos. Y lo mismo hizo mi abuelo Ernst en la radio.
¿Qué fue lo peor que hizo su abuelo Ernst, de lo que haya averiguado?
Redactaba informes para el régimen. Remitió uno sobre un conocido, para que le despidieran y lo deportasen: por judío. Lo logró.
Buf... ¿Llegó a conocer usted a su abuelo Ernst?
No. Desapareció al entrar los rusos en Berlín. Pudo morir en algún ataque o tomarse la cápsula de cianuro, igual que Heinrich.
¿Dejó familia Heinrich Himmler?
Era bígamo. La hija de su primera mujer tiene hoy noventa años y no habla con nadie, es de ultraderecha. Su segunda mujer, y los hijos que tuvo con ella... desaparecieron.
¿Qué hicieron su abuela y su padre?
Mi abuela Paula huyó de Berlín con mi padre (que tenía seis añitos) y sus hermanitas, mis tías: son ellas las que me cuentan que mi abuela estuvo a punto de envenenarlas con cianuro, por su pánico a los rusos...
Qué tiempos tan bárbaros...
¡En los que todos tuvieron algún grado de complicidad! Eso es lo que he aprendido.
¿Cuál ha sido su mayor shock?
Descubrir que mi adorable abuelita Paula, a la que conocí de niña y tanto quise... ¡era muy, muy nazi! Encontré en una caja varias cartas de apoyo que enviaba a jerarcas nazis condenados en Nuremberg...
¿Qué le decidió a publicar todos esos secretos familiares?
Yo tuve un hijo con un judío israelí, descendiente de las víctimas del gueto de Varsovia. Él es depositario de una doble herencia: la del verdugo y la de la víctima. No quise que creciera con sombras, medias verdades, ocultaciones... ¡Que lo sepa todo, todo!
¿Y cómo lo lleva?
Bien: no veo que le pese lo que le cuento.
Los nietos están en condiciones emocionales de acercarse con objetividad a la vida de los abuelos. Lo ha hecho Karin con el suyo, hermano menor de Heinrich Himmler (cerebro de los campos nazis), y así ha descubierto una familia entera impregnada de la misma ideología. La que compartían las familias de la burguesía media alemana, y que explica el sostenimiento del nazismo. Katrin existe porque su abuela desistió del cianuro al huir con sus hijos. Lo cuenta todo con detalle en Los hermanos Himmler (Libros del Silencio), que subtitula Historia de una familia alemana, y da una clave: la burguesía alemana sostuvo al patán de Hitler porque le dio ocasión de ser protagonista de la historia.
Es usted sobrina nieta de Heinrich Himmler...
Sí.
¿Cómo supo que su tío abuelo fue quizá el mayor criminal de la historia?
Siempre lo supe: mi padre –sobrino suyo– me lo contó desde niña.
¿Qué le contó?
Que Adolf Hitler fue un dictador genocida y que Heinrich Himmler fue su mano derecha, como segundo del Reich y cerebro de los campos de concentración y exterminio.
¿Le pesaba eso siendo niña?
A mi padre sí le apedrearon de pequeño. A mí, no. A mis 14 años, un niño me preguntó si Himmler era pariente mío: la profesora le hizo callar y siguió la clase. La profesora quiso protegerme... pero yo lo lamenté.
¿Por qué?
Sentí que era una oportunidad desperdiciada para saber más de nuestros abuelos.
Pero usted ya sabía, me dice...
Pero a los 11 años había visto el telefilme Holocausto y me conmovió: me identifiqué con las víctimas del gueto judío de Varsovia, leí a Ana Frank... Y quise saber más.
¿Se sentía culpable de algo?
Presentía que la culpa gigante de mi tío abuelo estaba enmascarando otras culpas más emboscadas... En mi familia, y en otras familias alemanas. Pero nadie decía nada.
¿Y usted se puso a indagar?
Sí. Mi padre me empujó a indagar.
¿Por qué no se atrevía él?
Mi padre veía a su padre (Ernst, hermano pequeño de Heinrich Himmler) como a un técnico apolítico: fue ingeniero radiofónico jefe en la radio del Reich. Sólo a veces sospechaba que Ernst pudo ser cómplice de Heinrich... ¡y prefería mirar hacia otro lado!
¿Y qué hizo usted?
Removí archivos y descubrí que mi abuelo Ernst había colaborado activamente con su hermano y con el régimen nacionalsocialista. Y que compartía ideología nazi con Heinrich y con el hermano mayor, Gebhard.
¿Cómo reaccionó su padre al saberlo?
Se asustó. Pero yo seguí. Mis primos segundos, hijos de Gebhard, dejaron de hablarme.
¿Y eso?
Creían que mi indagación reforzaría la idea de que Heinrich era muy malo y que sus dos hermanos estaban al margen... ¡Pero no!
Los tres hermanos Himmler compartían ideología, me dice. Descríbamela.
Su padre, profesor de instituto, de la burguesía culta germana, les inculcó a los tres que pertenecían a la clase mejor formada de Europa y les educó en los valores de disciplina, obediencia, nacionalismo, tradicionalismo, monarquismo, militarismo y humanismo.
¿Humanismo? ¿Qué humanismo?
Estudiaban a los clásicos grecolatinos. Traducían sus textos, casi todos belicistas y antidemócratas: era un humanismo que valía sólo para nosotros –seres superiores– y no para los otros, indignos, inferiores.
¿Fue eso lo que les llevaría al crimen?
Para ellos era servicio, no crimen. De ahí salió la generación más cruel de la historia. ¡Alguien tenía que hacer lo que tocaba por la nación alemana! Se sentían responsables de esa misión, por mejor preparados: esta burguesía sentía que recuperaba su lugar hegemónico en la historia. Fíjese: todos los jefes responsables de ejecuciones en los campos ¡eran de esta clase burguesa culta!
Heinrich Himmler quiso incluso fundar una nueva religión...
Sí. Aborreció el cristianismo y propuso cultos simbólicos para las SS, rituales propios.
¿Qué complicidad tuvieron los hermanos Ernst y Gebhard con Heinrich?
Gebhard fue alto cargo en el Ministerio de Educación: negaba empleos a profesores con argumentos racistas o ideológicos. Y lo mismo hizo mi abuelo Ernst en la radio.
¿Qué fue lo peor que hizo su abuelo Ernst, de lo que haya averiguado?
Redactaba informes para el régimen. Remitió uno sobre un conocido, para que le despidieran y lo deportasen: por judío. Lo logró.
Buf... ¿Llegó a conocer usted a su abuelo Ernst?
No. Desapareció al entrar los rusos en Berlín. Pudo morir en algún ataque o tomarse la cápsula de cianuro, igual que Heinrich.
¿Dejó familia Heinrich Himmler?
Era bígamo. La hija de su primera mujer tiene hoy noventa años y no habla con nadie, es de ultraderecha. Su segunda mujer, y los hijos que tuvo con ella... desaparecieron.
¿Qué hicieron su abuela y su padre?
Mi abuela Paula huyó de Berlín con mi padre (que tenía seis añitos) y sus hermanitas, mis tías: son ellas las que me cuentan que mi abuela estuvo a punto de envenenarlas con cianuro, por su pánico a los rusos...
Qué tiempos tan bárbaros...
¡En los que todos tuvieron algún grado de complicidad! Eso es lo que he aprendido.
¿Cuál ha sido su mayor shock?
Descubrir que mi adorable abuelita Paula, a la que conocí de niña y tanto quise... ¡era muy, muy nazi! Encontré en una caja varias cartas de apoyo que enviaba a jerarcas nazis condenados en Nuremberg...
¿Qué le decidió a publicar todos esos secretos familiares?
Yo tuve un hijo con un judío israelí, descendiente de las víctimas del gueto de Varsovia. Él es depositario de una doble herencia: la del verdugo y la de la víctima. No quise que creciera con sombras, medias verdades, ocultaciones... ¡Que lo sepa todo, todo!
¿Y cómo lo lleva?
Bien: no veo que le pese lo que le cuento.
Las 48 Leyes Del PODER: Nunca le haga Sombra a su AMO
Poder
El término Poder se ha convertido en una palabra fuertemente evocadora, muchas veces con connotaciones negativas. En Las 48 Leyes del Poder se presenta el lado oscuro del Poder, con un estilo claramente Maquiavélico.
Conocer las reglas que nos proponen Robert Greene y Joost Elffers para alcanzarlo, puede abrirnos los ojos y estar preparados para el entorno altamente competitivo en el que nos movemos.
1.Nunca le haga sombra a su amo
2.Nunca confíe demasiado en sus amigos; aprenda a utilizar a sus enemigos
3.Disimule sus intenciones
4.Diga siempre menos de lo necesario
5.Casi todo depende de su prestigio; defiéndalo a muerte
6.Busque llamar la atención a cualquier precio
7.Logre que otros trabajen por usted, pero no deje nunca de llevarse los laureles
8.Haga que la gente vaya hacia usted y, de ser necesario, utilice la carnada más adecuada para lograrlo
9.Gane a través de sus acciones, nunca por medio de argumentos
10.Peligro de contagio: evite a los perdedores y los desdichados
11.Haga que la gente dependa de usted
12.Para desarmar a su víctima, utilice la franqueza y la generosidad en forma selectiva
13.Cuando pida ayuda, no apele a la compasión o a la gratitud de la gente, sino a su egoísmo
14.Muéstrese como un amigo pero actúe como un espía
15.Aplaste por completo a su enemigo
16.Utilice la ausencia para incrementar el respeto y el honor
17.Mantenga el suspenso. Maneje el arte de lo impredecible
18.No construya fortalezas para protegerse: el aislamiento es peligroso
19.Sepa con quién está tratando: no ofenda a la persona equivocada
20.No se comprometa con nadie
21.Finja candidez para atrapar a los candidos: muéstrese más tonto que su víctima
22.Utilice la táctica de la capitulación. Transforme la debilidad en poder
23.Concentre sus fuerzas
24.Desempeñe el papel de cortesano perfecto
25.Procure recrearse permanentemente
26.Mantenga sus manos limpias
27.Juegue con la necesidad de la gente de tener fe en algo, para conseguir seguidores incondicionales
28.Sea audaz al entrar en acción
29.Planifique sus acciones de principio a fin
30.Haga que sus logros parezcan no requerir esfuerzos
31.Controle las opciones: haga que otros jueguen con las cartas que usted reparte
32.Juegue con las fantasías de la gente
33.Descubra el talón de Aquiles de los demás
34.Actúe como un rey para ser tratado como tal
35.Domine el arte de la oportunidad
36.Menosprecie las cosas que no puede obtener: ignorarlas es la mejor de las venganzas
37.Arme espectáculos imponentes
38.Piense como quiera, pero compórtese como los demás
39.Revuelva las aguas para asegurarse una buena pesca
40.Menosprecie lo que es gratuito
41.Evite imitar a los grandes hombres
42.Muerto el perro, se acabó la rabia
43.Trabaje sobre el corazón y la mente de los demás
44.Desarme y enfurezca con el efecto espejo
45.Predique la necesidad de introducir cambios, pero nunca modifique demasiado a la vez
46.Nunca se muestre demasiado perfecto
47.No vaya mas allá de su objetivo original; al triunfar, aprenda cuándo detenerse
48.Sea cambiante en su forma
La 48 Leyes del Poder
Robert Greene y Joost Elffers – ESPASA-CALPE, S.A.
528 Pags
El término Poder se ha convertido en una palabra fuertemente evocadora, muchas veces con connotaciones negativas. En Las 48 Leyes del Poder se presenta el lado oscuro del Poder, con un estilo claramente Maquiavélico.
Conocer las reglas que nos proponen Robert Greene y Joost Elffers para alcanzarlo, puede abrirnos los ojos y estar preparados para el entorno altamente competitivo en el que nos movemos.
1.Nunca le haga sombra a su amo
2.Nunca confíe demasiado en sus amigos; aprenda a utilizar a sus enemigos
3.Disimule sus intenciones
4.Diga siempre menos de lo necesario
5.Casi todo depende de su prestigio; defiéndalo a muerte
6.Busque llamar la atención a cualquier precio
7.Logre que otros trabajen por usted, pero no deje nunca de llevarse los laureles
8.Haga que la gente vaya hacia usted y, de ser necesario, utilice la carnada más adecuada para lograrlo
9.Gane a través de sus acciones, nunca por medio de argumentos
10.Peligro de contagio: evite a los perdedores y los desdichados
11.Haga que la gente dependa de usted
12.Para desarmar a su víctima, utilice la franqueza y la generosidad en forma selectiva
13.Cuando pida ayuda, no apele a la compasión o a la gratitud de la gente, sino a su egoísmo
14.Muéstrese como un amigo pero actúe como un espía
15.Aplaste por completo a su enemigo
16.Utilice la ausencia para incrementar el respeto y el honor
17.Mantenga el suspenso. Maneje el arte de lo impredecible
18.No construya fortalezas para protegerse: el aislamiento es peligroso
19.Sepa con quién está tratando: no ofenda a la persona equivocada
20.No se comprometa con nadie
21.Finja candidez para atrapar a los candidos: muéstrese más tonto que su víctima
22.Utilice la táctica de la capitulación. Transforme la debilidad en poder
23.Concentre sus fuerzas
24.Desempeñe el papel de cortesano perfecto
25.Procure recrearse permanentemente
26.Mantenga sus manos limpias
27.Juegue con la necesidad de la gente de tener fe en algo, para conseguir seguidores incondicionales
28.Sea audaz al entrar en acción
29.Planifique sus acciones de principio a fin
30.Haga que sus logros parezcan no requerir esfuerzos
31.Controle las opciones: haga que otros jueguen con las cartas que usted reparte
32.Juegue con las fantasías de la gente
33.Descubra el talón de Aquiles de los demás
34.Actúe como un rey para ser tratado como tal
35.Domine el arte de la oportunidad
36.Menosprecie las cosas que no puede obtener: ignorarlas es la mejor de las venganzas
37.Arme espectáculos imponentes
38.Piense como quiera, pero compórtese como los demás
39.Revuelva las aguas para asegurarse una buena pesca
40.Menosprecie lo que es gratuito
41.Evite imitar a los grandes hombres
42.Muerto el perro, se acabó la rabia
43.Trabaje sobre el corazón y la mente de los demás
44.Desarme y enfurezca con el efecto espejo
45.Predique la necesidad de introducir cambios, pero nunca modifique demasiado a la vez
46.Nunca se muestre demasiado perfecto
47.No vaya mas allá de su objetivo original; al triunfar, aprenda cuándo detenerse
48.Sea cambiante en su forma
La 48 Leyes del Poder
Robert Greene y Joost Elffers – ESPASA-CALPE, S.A.
528 Pags
El Arte de Ganar las Guerras: O Ganas o te ganan
Visto como el mejor libro de estrategia de todos los tiempos, escrito que data del siglo IV antes de nuestra era, y aplicado su sabiduría hasta nuestros días, principalmente en el mundo corporativo, pero su aplicación va mas allá de la milicia y los negocios, puede ser usada en la vida diaria, claro, sabiendo interpretar los conceptos…
CAPITULO 1: Sobre la evaluación
■La guerra es de vital importancia para el Estado; es el dominio de la vida o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la pérdida del Imperio: es forzoso manejarla bien. No reflexionar seriamente sobre todo lo que le concierne es dar prueba de una culpable indiferencia en lo que respecta a la conservación o pérdida de lo que nos es mas querido; y ello no debe ocurrir entre nosotros.
■El arte de la guerra se basa en el engaño. Por lo tanto, cuando es capaz de atacar, ha de aparentar incapacidad; cuando las tropas se mueven, aparentar inactividad. Si está cerca del enemigo, ha de hacerle creer que está lejos; si está lejos, aparentar que se está cerca.
■Golpear al enemigo cuando está desordenado. Prepararse contra él cuando está seguro en todas partes. Evitarle durante un tiempo cuando es más fuerte. Si tu oponente tiene un temperamento colérico, intenta irritarle. Si es arrogante, trata de fomentar su egoísmo.
■Si las tropas enemigas se hallan bien preparadas tras una reorganización, intenta desordenarlas. Si están unidas, siembra la disensión entre sus filas. Ataca al enemigo cuando no está preparado, y aparece cuando no te espera. Estas son las claves de la victoria para el estratega.
CAPITULO 2: Sobre la iniciación de las acciones
■Si estás sitiando una ciudad, agotarás tus fuerzas. Si mantienes a tu ejército durante mucho tiempo en campaña, tus suministros se agotarán.
■He oído hablar de operaciones militares que han sido torpes y repentinas, pero nunca he visto a ningún experto en el arte de la guerra que mantuviese la campaña por mucho tiempo.
■Sé rápido como el trueno que retumba antes de que hayas podido taparte los oídos, veloz como el relámpago que relumbra antes de haber podido pestañear.
■Un general inteligente lucha por desproveer al enemigo de sus alimentos. Cada porción de alimentos tomados al enemigo equivale a veinte que te suministras a ti mismo.
■Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, serás poderoso en cualquier lugar a donde vayas.
■Lo más importante en una operación militar es la victoria y no la persistencia. Esta última no es beneficiosa. Un ejército es como el fuego: si no lo apagas, se consumirá por sí mismo.
CAPITULO 3: Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota
■Es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo.
■Los que consiguen que se rindan impotentes los ejércitos ajenos sin luchar son los mejores maestros del Arte de la Guerra.
■Nunca se debe atacar por cólera y con prisas. Es aconsejable tomarse tiempo en la planificación y coordinación del plan.
■Un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye a otros ejércitos sin emplear mucho tiempo.
■La victoria completa se produce cuando el ejército no lucha, la ciudad no es asediada, la destrucción no se prolonga durante mucho tiempo, y en cada caso el enemigo es vencido por el empleo de la estrategia.
■Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla.
CAPITULO 4: Sobre la medida en la disposición de los medios
■La invencibilidad está en uno mismo, la vulnerabilidad en el adversario.
■La invencibilidad es una cuestión de defensa, la vulnerabilidad, una cuestión de ataque. Mientras no hayas observado vulnerabilidades en el orden de batalla de los adversarios, oculta tu propia formación de ataque, y prepárate para ser invencible, con la finalidad de preservarte. Cuando los adversarios tienen órdenes de batalla vulnerables, es el momento de salir a atacarlos.
■La defensa es para tiempos de escasez, el ataque para tiempos de abundancia.
■En situaciones de defensa, acalláis las voces y borráis las huellas, escondidos como fantasmas y espíritus bajo tierra, invisibles para todo el mundo. En situaciones de ataque, vuestro movimiento es rápido y vuestro grito fulgurante, veloz como el trueno y el relámpago, para los que no se puede uno preparar, aunque vengan del cielo.
■Todo el mundo elogia la victoria en la batalla, pero lo verdaderamente deseable es poder ver el mundo de lo sutil y darte cuenta del mundo de lo oculto, hasta el punto de ser capaz de alcanzar la victoria donde no existe forma.
■Si eres capaz de ver lo sutil y de darte cuenta de lo oculto, irrumpiendo antes del orden de batalla, la victoria así obtenida es un victoria fácil.
■Cuando eres capaz de ver lo sutil, es fácil ganar.
■Un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después; un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria después.
CAPITULO 5: Sobre la firmeza
■Los expertos son capaces de vencer al enemigo creando una percepción favorable en ellos, así obtener la victoria sin necesidad de ejercer su fuerza.
■El desorden llega del orden, la cobardía surge del valor, la debilidad brota de la fuerza.
Si quieres fingir desorden para convencer a tus adversarios y distraerlos, primero tienes que organizar el orden, porque sólo entonces puedes crear un desorden artificial. Si quieres fingir cobardía para conocer la estrategia de los adversarios, primero tienes que ser extremadamente valiente, porque sólo entonces puedes actuar como tímido de manera artificial. Si quieres fingir debilidad para inducir la arrogancia en tus enemigos, primero has de ser extremadamente fuerte porque sólo entonces puedes pretender ser débil.
■Cuando un ejército tiene la fuerza del ímpetu, incluso el tímido se vuelve valiente, cuando pierde la fuerza del ímpetu, incluso el valiente se convierte en tímido. Nada está fijado en las leyes de la guerra: éstas se desarrollan sobre la base del ímpetu.
■Hace moverse a los enemigos con la perspectiva del triunfo, para que caigan en la emboscada.
CAPITULO 6: Sobre lo lleno y lo vacío
■Los buenos guerreros hacen que los adversarios vengan a ellos, y de ningún modo se dejan atraer fuera de su fortaleza.
■Si haces que los adversarios vengan a ti para combatir, su fuerza estará siempre vacía. Si no sales a combatir, tu fuerza estará siempre llena. Este es el arte de vaciar a los demás y de llenarte a ti mismo.
■Aparece en lugares críticos y ataca donde menos se lo esperen, haciendo que tengan que acudir al rescate.
■Sé extremadamente sutil, discreto, hasta el punto de no tener forma. Sé completamente misterioso y confidencial, hasta el punto de ser silencioso. De esta manera podrás dirigir el destino de tus adversarios.
■Llega como el viento, muévete como el relámpago, y los adversarios no podrán vencerte.
■Cuando los adversarios llegan para atacarte, no luchas con ellos, sino que estableces un cambio estratégico para confundirlos y llenarlos de incertidumbre.
■Haz que los adversarios vean como extraordinario lo que es ordinario para ti; haz que vean como ordinario lo que es extraordinario para ti.
■Si haces que los adversarios no sepan el lugar y la fecha de la batalla, siempre puedes vencer.
■Haz algo por o en contra de los adversarios para llamar su atención, de manera que puedas de ellos para atraer descubrir sus hábitos de comportamiento de ataque y de defensa.
■Todo el mundo conoce la forma mediante la que resultó vencedor, pero nadie conoce la forma mediante la que aseguró la victoria.
■Un ejército no tiene formación constante, lo mismo que el agua no tiene forma constante: se llama genio a la capacidad de obtener la victoria cambiando y adaptándose según el enemigo.
CAPITULO 7: Sobre el enfrentamiento directo e indirecto
■La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias largas y convertir los problemas en ventajas.
■Si ignoras los planes de tus rivales, no puedes hacer alianzas precisas.
■Sólo cuando conoces cada detalle de la condición del terreno puedes maniobrar y guerrear.
■Una fuerza militar se establece mediante la estrategia en el sentido de que distraes al enemigo para que no pueda conocer cuál es tu situación real y no pueda imponer su supremacía.
■Cuando una fuerza militar se mueve con rapidez es como el viento; cuando va lentamente es como el bosque; es voraz como el fuego e inmóvil como las montañas. Es rápida como el viento en el sentido que llega sin avisar y desaparece como el relámpago. Es como un bosque porque tiene un orden. Es voraz como el fuego que devasta una planicie sin dejar tras sí ni una brizna de hierba. Es inmóvil como una montaña cuando se acuartela. Es tan difícil de conocer como la oscuridad; su movimiento es como un trueno que retumba.
■El primero que hace el movimiento es el “invitado”, el último es el “anfitrión”. El “invitado” lo tiene difícil, el “anfitrión lo tiene fácil”.
■No persigas a los enemigos cuando finjan una retirada, ni ataques tropas expertas.
CAPITULO 8: Sobre los nueve cambios
■Hay rutas que no debes usar, ejércitos que no han de ser atacados, ciudades que no deben ser rodeadas, terrenos sobre los que no se debe combatir, y órdenes de gobernantes civiles que no deben ser obedecidas.
■Los generales que conocen las variables posibles para aprovecharse del terreno sabe cómo manejar las fuerzas armadas.
■Las consideraciones de la persona inteligente siempre incluyen el analizar objetivamente el beneficio y el daño. Cuando considera el beneficio, su acción se expande; cuando considera el daño, sus problemas pueden resolverse.
■Cansa a los enemigos manteniéndolos ocupados y no dejándoles respirar.
■Los buenos generales: se comprometen hasta la muerte, pero no se aferran a la esperanza de sobrevivir; actúan de acuerdo con los acontecimientos, en forma racional y realista, sin dejarse llevar por las emociones ni estar sujetos a quedar confundidos. Cuando ven una buena oportunidad, son como tigres, en caso contrario cierran sus puertas. Su acción y su no acción son cuestiones de estrategia, y no pueden ser complacidos ni enfadados.
CAPITULO 9: Sobre la distribución de los medios
■Las maniobras militares son el resultado de los planes y las estrategias en la manera más ventajosa para ganar. Determinan la movilidad y efectividad de las tropas.
■Cuando combatas en una montaña, ataca desde arriba hacia abajo y no al revés.
■Un ejército prefiere un terreno elevado y evita un terreno bajo, aprecia la luz y detesta la oscuridad.
■Si los emisarios del enemigo pronuncian palabras humildes mientras que éste incrementa sus preparativos de guerra, esto quiere decir que va a avanzar. Cuando se pronuncian palabras altisonantes y se avanza ostentosamente, es señal de que el enemigo se va a retirar. Si sus emisarios vienen con palabras humildes, envía espías para observar al enemigo y comprobarás que está aumentando sus preparativos de guerra.
■Si el enemigo ve una ventaja pero no la aprovecha, es que está cansado.
■Si se producen murmuraciones, faltas de disciplina y los soldados hablan mucho entre sí, quiere decir que se ha perdido la lealtad de la tropa. Las murmuraciones describen la expresión de los verdaderos sentimientos; las faltas de disciplina indican problemas con los superiores. Cuando el mando ha perdido la lealtad de las tropas, los soldados se hablan con franqueza entre sí sobre los problemas con sus superiores.
■Los emisarios que acuden con actitud conciliatoria indican que el enemigo quiere una tregua.
■Si las tropas enemigas se enfrentan a ti con ardor, pero demoran el momento de entrar en combate sin abandonar no obstante el terreno, has de observarlos cuidadosamente. Están preparando un ataque por sorpresa.
■El enemigo que actúa aisladamente, que carece de estrategia y que toma a la ligera a sus adversarios, inevitablemente acabará siendo derrotado.
■Si tu plan no contiene una estrategia de retirada o posterior al ataque, sino que confías exclusivamente en la fuerza de tus soldados, y tomas a la ligera a tus adversarios sin valorar su condición, con toda seguridad caerás prisionero.
■Cuando las órdenes se dan de manera clara, sencilla y consecuente a las tropas, éstas las aceptan. Cuando las órdenes son confusas, contradictorias y cambiantes las tropas no las aceptan o no las entienden. Cuando las órdenes son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes, existe una satisfacción recíproca entre el líder y el grupo.
CAPITULO 10: Sobre la topología
■Para poder vencer al enemigo, todo el mando militar debe tener una sola intención y todas las fuerzas militares deben cooperar.
■Cuando las leyes de la guerra señalan una victoria segura es claramente apropiado entablar batalla, incluso si el gobierno ha dada órdenes de no atacar. Si las leyes de la guerra no indican una victoria segura, es adecuado no entrar en batalla, aunque el gobierno haya dada la orden de atacar.
■Los que conocen las artes marciales no pierden el tiempo cuando efectúan sus movimientos, ni se agotan cuando atacan. Debido a esto se dice que cuando te conoces a ti mismo y conoces a los demás, la victoria no es un peligro; cuando conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable.
CAPITULO 11: Sobre las nueve clases de terreno
■La rapidez de acción es el factor esencial de la condición de la fuerza militar, aprovechándose de los errores de los adversarios, desplazándose por caminos que no esperan y atacando cuando no están en guardia.
■En una invasión, por regla general, cuanto más se adentran los invasores en el territorio ajeno, más fuertes se hacen, hasta el punto de que el gobierno nativo no puede ya expulsarlos.
■Que los movimientos de tus tropas y la preparación de tus planes sean insondables.
■Prohibe los augurios para evitar las dudas
■Una operación militar preparada con pericia debe ser como una serpiente veloz que contraataca con su cola cuando alguien le ataca por la cabeza, contraataca con la cabeza cuando alguien le ataca por la cola y contraataca con cabeza y cola, cuando alguien le ataca por el medio.
■Corresponde al general ser tranquilo, reservado, justo y metódico.
■Cambia sus acciones y revisa sus planes, de manera que nadie pueda reconocerlos.
■Puedes ganar cuando nadie puede entender en ningún momento cuáles son tus intenciones.
■El principal engaño que se valora en las operaciones militares no se dirige sólo a los enemigos, sino que empieza por las propias tropas, para hacer que le sigan a uno sin saber adónde van.
■Emplea a tus soldados sólo en combatir, sin comunicarles tu estrategia. Déjales conocer los beneficios que les esperan, pero no les hables de los daños potenciales. Si la verdad se filtra, tu estrategia puede hundirse. Si los soldados empiezan a preocuparse, se volverán vacilantes y temerosos.
■La tarea de una operación militar es fingir acomodarse a las intenciones del enemigo. Si te concentras totalmente en éste, puedes matar a su general aunque estés a kilómetros de distancia. A esto se llama cumplir el objetivo con pericia.
CAPITULO 12: Sobre el arte de atacar por el fuego
■No basta saber cómo atacar a los demás con el fuego, es necesario saber cómo impedir que los demás te ataquen a ti.
■Un gobierno no debe movilizar un ejército por ira, y los jefes militares no deben provocar la guerra por cólera.
■Actúa cuando sea beneficioso; en caso contrario, desiste. La ira puede convertirse en alegría, y la cólera puede convertirse en placer, pero un pueblo destruido no puede hacérsele renacer, y la muerte no puede convertirse en vida. En consecuencia, un gobierno esclarecido presta atención a todo esto, y un buen mando militar lo tiene en cuenta. Ésta es la manera de mantener a la nación a salvo y de conservar intacto a su ejército.
CAPITULO 13: Sobre la concordia y la discordia
■La información no puede obtenerse de fantasmas ni espíritus, ni se puede tener por analogía, ni descubrir mediante cálculos. Debe obtenerse de personas; personas que conozcan la situación del adversario.
■Si no se trata bien a los espías, pueden convertirse en renegados y trabajar para el enemigo.
■No se puede obtener la verdad de los espías sin sutileza.
■Cada asunto requiere un conocimiento previo.
■Siempre que vayas a atacar y a combatir, debes conocer primero los talentos de los servidores del enemigo, y así puedes enfrentarte a ellos según sus capacidades.
■Un gobernante brillante o un general sabio que pueda utilizar a los más inteligentes para el espionaje, puede estar seguro de la victoria.
■El espionaje es esencial para las operaciones militares, y los ejércitos dependen de él para llevar a cabo sus acciones. No será ventajoso para el ejército actuar sin conocer la situación del enemigo, y conocer la situación del enemigo no es posible sin el espionaje
CAPITULO 1: Sobre la evaluación
■La guerra es de vital importancia para el Estado; es el dominio de la vida o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la pérdida del Imperio: es forzoso manejarla bien. No reflexionar seriamente sobre todo lo que le concierne es dar prueba de una culpable indiferencia en lo que respecta a la conservación o pérdida de lo que nos es mas querido; y ello no debe ocurrir entre nosotros.
■El arte de la guerra se basa en el engaño. Por lo tanto, cuando es capaz de atacar, ha de aparentar incapacidad; cuando las tropas se mueven, aparentar inactividad. Si está cerca del enemigo, ha de hacerle creer que está lejos; si está lejos, aparentar que se está cerca.
■Golpear al enemigo cuando está desordenado. Prepararse contra él cuando está seguro en todas partes. Evitarle durante un tiempo cuando es más fuerte. Si tu oponente tiene un temperamento colérico, intenta irritarle. Si es arrogante, trata de fomentar su egoísmo.
■Si las tropas enemigas se hallan bien preparadas tras una reorganización, intenta desordenarlas. Si están unidas, siembra la disensión entre sus filas. Ataca al enemigo cuando no está preparado, y aparece cuando no te espera. Estas son las claves de la victoria para el estratega.
CAPITULO 2: Sobre la iniciación de las acciones
■Si estás sitiando una ciudad, agotarás tus fuerzas. Si mantienes a tu ejército durante mucho tiempo en campaña, tus suministros se agotarán.
■He oído hablar de operaciones militares que han sido torpes y repentinas, pero nunca he visto a ningún experto en el arte de la guerra que mantuviese la campaña por mucho tiempo.
■Sé rápido como el trueno que retumba antes de que hayas podido taparte los oídos, veloz como el relámpago que relumbra antes de haber podido pestañear.
■Un general inteligente lucha por desproveer al enemigo de sus alimentos. Cada porción de alimentos tomados al enemigo equivale a veinte que te suministras a ti mismo.
■Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, serás poderoso en cualquier lugar a donde vayas.
■Lo más importante en una operación militar es la victoria y no la persistencia. Esta última no es beneficiosa. Un ejército es como el fuego: si no lo apagas, se consumirá por sí mismo.
CAPITULO 3: Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota
■Es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo.
■Los que consiguen que se rindan impotentes los ejércitos ajenos sin luchar son los mejores maestros del Arte de la Guerra.
■Nunca se debe atacar por cólera y con prisas. Es aconsejable tomarse tiempo en la planificación y coordinación del plan.
■Un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye a otros ejércitos sin emplear mucho tiempo.
■La victoria completa se produce cuando el ejército no lucha, la ciudad no es asediada, la destrucción no se prolonga durante mucho tiempo, y en cada caso el enemigo es vencido por el empleo de la estrategia.
■Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla.
CAPITULO 4: Sobre la medida en la disposición de los medios
■La invencibilidad está en uno mismo, la vulnerabilidad en el adversario.
■La invencibilidad es una cuestión de defensa, la vulnerabilidad, una cuestión de ataque. Mientras no hayas observado vulnerabilidades en el orden de batalla de los adversarios, oculta tu propia formación de ataque, y prepárate para ser invencible, con la finalidad de preservarte. Cuando los adversarios tienen órdenes de batalla vulnerables, es el momento de salir a atacarlos.
■La defensa es para tiempos de escasez, el ataque para tiempos de abundancia.
■En situaciones de defensa, acalláis las voces y borráis las huellas, escondidos como fantasmas y espíritus bajo tierra, invisibles para todo el mundo. En situaciones de ataque, vuestro movimiento es rápido y vuestro grito fulgurante, veloz como el trueno y el relámpago, para los que no se puede uno preparar, aunque vengan del cielo.
■Todo el mundo elogia la victoria en la batalla, pero lo verdaderamente deseable es poder ver el mundo de lo sutil y darte cuenta del mundo de lo oculto, hasta el punto de ser capaz de alcanzar la victoria donde no existe forma.
■Si eres capaz de ver lo sutil y de darte cuenta de lo oculto, irrumpiendo antes del orden de batalla, la victoria así obtenida es un victoria fácil.
■Cuando eres capaz de ver lo sutil, es fácil ganar.
■Un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después; un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria después.
CAPITULO 5: Sobre la firmeza
■Los expertos son capaces de vencer al enemigo creando una percepción favorable en ellos, así obtener la victoria sin necesidad de ejercer su fuerza.
■El desorden llega del orden, la cobardía surge del valor, la debilidad brota de la fuerza.
Si quieres fingir desorden para convencer a tus adversarios y distraerlos, primero tienes que organizar el orden, porque sólo entonces puedes crear un desorden artificial. Si quieres fingir cobardía para conocer la estrategia de los adversarios, primero tienes que ser extremadamente valiente, porque sólo entonces puedes actuar como tímido de manera artificial. Si quieres fingir debilidad para inducir la arrogancia en tus enemigos, primero has de ser extremadamente fuerte porque sólo entonces puedes pretender ser débil.
■Cuando un ejército tiene la fuerza del ímpetu, incluso el tímido se vuelve valiente, cuando pierde la fuerza del ímpetu, incluso el valiente se convierte en tímido. Nada está fijado en las leyes de la guerra: éstas se desarrollan sobre la base del ímpetu.
■Hace moverse a los enemigos con la perspectiva del triunfo, para que caigan en la emboscada.
CAPITULO 6: Sobre lo lleno y lo vacío
■Los buenos guerreros hacen que los adversarios vengan a ellos, y de ningún modo se dejan atraer fuera de su fortaleza.
■Si haces que los adversarios vengan a ti para combatir, su fuerza estará siempre vacía. Si no sales a combatir, tu fuerza estará siempre llena. Este es el arte de vaciar a los demás y de llenarte a ti mismo.
■Aparece en lugares críticos y ataca donde menos se lo esperen, haciendo que tengan que acudir al rescate.
■Sé extremadamente sutil, discreto, hasta el punto de no tener forma. Sé completamente misterioso y confidencial, hasta el punto de ser silencioso. De esta manera podrás dirigir el destino de tus adversarios.
■Llega como el viento, muévete como el relámpago, y los adversarios no podrán vencerte.
■Cuando los adversarios llegan para atacarte, no luchas con ellos, sino que estableces un cambio estratégico para confundirlos y llenarlos de incertidumbre.
■Haz que los adversarios vean como extraordinario lo que es ordinario para ti; haz que vean como ordinario lo que es extraordinario para ti.
■Si haces que los adversarios no sepan el lugar y la fecha de la batalla, siempre puedes vencer.
■Haz algo por o en contra de los adversarios para llamar su atención, de manera que puedas de ellos para atraer descubrir sus hábitos de comportamiento de ataque y de defensa.
■Todo el mundo conoce la forma mediante la que resultó vencedor, pero nadie conoce la forma mediante la que aseguró la victoria.
■Un ejército no tiene formación constante, lo mismo que el agua no tiene forma constante: se llama genio a la capacidad de obtener la victoria cambiando y adaptándose según el enemigo.
CAPITULO 7: Sobre el enfrentamiento directo e indirecto
■La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias largas y convertir los problemas en ventajas.
■Si ignoras los planes de tus rivales, no puedes hacer alianzas precisas.
■Sólo cuando conoces cada detalle de la condición del terreno puedes maniobrar y guerrear.
■Una fuerza militar se establece mediante la estrategia en el sentido de que distraes al enemigo para que no pueda conocer cuál es tu situación real y no pueda imponer su supremacía.
■Cuando una fuerza militar se mueve con rapidez es como el viento; cuando va lentamente es como el bosque; es voraz como el fuego e inmóvil como las montañas. Es rápida como el viento en el sentido que llega sin avisar y desaparece como el relámpago. Es como un bosque porque tiene un orden. Es voraz como el fuego que devasta una planicie sin dejar tras sí ni una brizna de hierba. Es inmóvil como una montaña cuando se acuartela. Es tan difícil de conocer como la oscuridad; su movimiento es como un trueno que retumba.
■El primero que hace el movimiento es el “invitado”, el último es el “anfitrión”. El “invitado” lo tiene difícil, el “anfitrión lo tiene fácil”.
■No persigas a los enemigos cuando finjan una retirada, ni ataques tropas expertas.
CAPITULO 8: Sobre los nueve cambios
■Hay rutas que no debes usar, ejércitos que no han de ser atacados, ciudades que no deben ser rodeadas, terrenos sobre los que no se debe combatir, y órdenes de gobernantes civiles que no deben ser obedecidas.
■Los generales que conocen las variables posibles para aprovecharse del terreno sabe cómo manejar las fuerzas armadas.
■Las consideraciones de la persona inteligente siempre incluyen el analizar objetivamente el beneficio y el daño. Cuando considera el beneficio, su acción se expande; cuando considera el daño, sus problemas pueden resolverse.
■Cansa a los enemigos manteniéndolos ocupados y no dejándoles respirar.
■Los buenos generales: se comprometen hasta la muerte, pero no se aferran a la esperanza de sobrevivir; actúan de acuerdo con los acontecimientos, en forma racional y realista, sin dejarse llevar por las emociones ni estar sujetos a quedar confundidos. Cuando ven una buena oportunidad, son como tigres, en caso contrario cierran sus puertas. Su acción y su no acción son cuestiones de estrategia, y no pueden ser complacidos ni enfadados.
CAPITULO 9: Sobre la distribución de los medios
■Las maniobras militares son el resultado de los planes y las estrategias en la manera más ventajosa para ganar. Determinan la movilidad y efectividad de las tropas.
■Cuando combatas en una montaña, ataca desde arriba hacia abajo y no al revés.
■Un ejército prefiere un terreno elevado y evita un terreno bajo, aprecia la luz y detesta la oscuridad.
■Si los emisarios del enemigo pronuncian palabras humildes mientras que éste incrementa sus preparativos de guerra, esto quiere decir que va a avanzar. Cuando se pronuncian palabras altisonantes y se avanza ostentosamente, es señal de que el enemigo se va a retirar. Si sus emisarios vienen con palabras humildes, envía espías para observar al enemigo y comprobarás que está aumentando sus preparativos de guerra.
■Si el enemigo ve una ventaja pero no la aprovecha, es que está cansado.
■Si se producen murmuraciones, faltas de disciplina y los soldados hablan mucho entre sí, quiere decir que se ha perdido la lealtad de la tropa. Las murmuraciones describen la expresión de los verdaderos sentimientos; las faltas de disciplina indican problemas con los superiores. Cuando el mando ha perdido la lealtad de las tropas, los soldados se hablan con franqueza entre sí sobre los problemas con sus superiores.
■Los emisarios que acuden con actitud conciliatoria indican que el enemigo quiere una tregua.
■Si las tropas enemigas se enfrentan a ti con ardor, pero demoran el momento de entrar en combate sin abandonar no obstante el terreno, has de observarlos cuidadosamente. Están preparando un ataque por sorpresa.
■El enemigo que actúa aisladamente, que carece de estrategia y que toma a la ligera a sus adversarios, inevitablemente acabará siendo derrotado.
■Si tu plan no contiene una estrategia de retirada o posterior al ataque, sino que confías exclusivamente en la fuerza de tus soldados, y tomas a la ligera a tus adversarios sin valorar su condición, con toda seguridad caerás prisionero.
■Cuando las órdenes se dan de manera clara, sencilla y consecuente a las tropas, éstas las aceptan. Cuando las órdenes son confusas, contradictorias y cambiantes las tropas no las aceptan o no las entienden. Cuando las órdenes son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes, existe una satisfacción recíproca entre el líder y el grupo.
CAPITULO 10: Sobre la topología
■Para poder vencer al enemigo, todo el mando militar debe tener una sola intención y todas las fuerzas militares deben cooperar.
■Cuando las leyes de la guerra señalan una victoria segura es claramente apropiado entablar batalla, incluso si el gobierno ha dada órdenes de no atacar. Si las leyes de la guerra no indican una victoria segura, es adecuado no entrar en batalla, aunque el gobierno haya dada la orden de atacar.
■Los que conocen las artes marciales no pierden el tiempo cuando efectúan sus movimientos, ni se agotan cuando atacan. Debido a esto se dice que cuando te conoces a ti mismo y conoces a los demás, la victoria no es un peligro; cuando conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable.
CAPITULO 11: Sobre las nueve clases de terreno
■La rapidez de acción es el factor esencial de la condición de la fuerza militar, aprovechándose de los errores de los adversarios, desplazándose por caminos que no esperan y atacando cuando no están en guardia.
■En una invasión, por regla general, cuanto más se adentran los invasores en el territorio ajeno, más fuertes se hacen, hasta el punto de que el gobierno nativo no puede ya expulsarlos.
■Que los movimientos de tus tropas y la preparación de tus planes sean insondables.
■Prohibe los augurios para evitar las dudas
■Una operación militar preparada con pericia debe ser como una serpiente veloz que contraataca con su cola cuando alguien le ataca por la cabeza, contraataca con la cabeza cuando alguien le ataca por la cola y contraataca con cabeza y cola, cuando alguien le ataca por el medio.
■Corresponde al general ser tranquilo, reservado, justo y metódico.
■Cambia sus acciones y revisa sus planes, de manera que nadie pueda reconocerlos.
■Puedes ganar cuando nadie puede entender en ningún momento cuáles son tus intenciones.
■El principal engaño que se valora en las operaciones militares no se dirige sólo a los enemigos, sino que empieza por las propias tropas, para hacer que le sigan a uno sin saber adónde van.
■Emplea a tus soldados sólo en combatir, sin comunicarles tu estrategia. Déjales conocer los beneficios que les esperan, pero no les hables de los daños potenciales. Si la verdad se filtra, tu estrategia puede hundirse. Si los soldados empiezan a preocuparse, se volverán vacilantes y temerosos.
■La tarea de una operación militar es fingir acomodarse a las intenciones del enemigo. Si te concentras totalmente en éste, puedes matar a su general aunque estés a kilómetros de distancia. A esto se llama cumplir el objetivo con pericia.
CAPITULO 12: Sobre el arte de atacar por el fuego
■No basta saber cómo atacar a los demás con el fuego, es necesario saber cómo impedir que los demás te ataquen a ti.
■Un gobierno no debe movilizar un ejército por ira, y los jefes militares no deben provocar la guerra por cólera.
■Actúa cuando sea beneficioso; en caso contrario, desiste. La ira puede convertirse en alegría, y la cólera puede convertirse en placer, pero un pueblo destruido no puede hacérsele renacer, y la muerte no puede convertirse en vida. En consecuencia, un gobierno esclarecido presta atención a todo esto, y un buen mando militar lo tiene en cuenta. Ésta es la manera de mantener a la nación a salvo y de conservar intacto a su ejército.
CAPITULO 13: Sobre la concordia y la discordia
■La información no puede obtenerse de fantasmas ni espíritus, ni se puede tener por analogía, ni descubrir mediante cálculos. Debe obtenerse de personas; personas que conozcan la situación del adversario.
■Si no se trata bien a los espías, pueden convertirse en renegados y trabajar para el enemigo.
■No se puede obtener la verdad de los espías sin sutileza.
■Cada asunto requiere un conocimiento previo.
■Siempre que vayas a atacar y a combatir, debes conocer primero los talentos de los servidores del enemigo, y así puedes enfrentarte a ellos según sus capacidades.
■Un gobernante brillante o un general sabio que pueda utilizar a los más inteligentes para el espionaje, puede estar seguro de la victoria.
■El espionaje es esencial para las operaciones militares, y los ejércitos dependen de él para llevar a cabo sus acciones. No será ventajoso para el ejército actuar sin conocer la situación del enemigo, y conocer la situación del enemigo no es posible sin el espionaje
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