domingo, 26 de septiembre de 2010
Al valor
Aprendimos a quererte
Desde la histórica altura
Donde el sol de tu bravura
Le puso un cerco a la muerte.
Aquí se queda la clara,
La entrañable transparencia,
De tu querida presencia
Comandante che guevara.
Tu mano gloriosa y fuerte
Sobre la historia dispara
Cuando todo santa clara
Se despierta para verte.
Vienes quemando la brisa
Con soles de primavera
Para plantar la bandera
Con la luz de tu sonrisa.
Tu amor revolucionario
Te conduce a nueva empresa
Donde esperan la firmeza
De tu brazo libertario.
Seguiremos adelante
Como junto a ti seguimos
Y con fidel te decimos:
Hasta siempre comandante.
Aprendimos a quererte
desde la historica altura,
donde el sol de tu bravura
le puso cerco a la muerte.
Tu mano gloriosa y fuerte
sobre la historia dispara,
cuando todo Santa Clara,
se despierta para verte.
Tu amor revolucionario
me lleva a nueva empresa
donde espera la firmeza
de tu brazo libertario
(ESTRIBILLO)
Aqui se queda la clara,
la entrañable apariencia
de tu querida presencia
comandante Che Guevara.
Seguiremos adelante
como junto a ti seguimos
y con Cuba te decimos
hasta siempre comandante.
Desde la histórica altura
Donde el sol de tu bravura
Le puso un cerco a la muerte.
Aquí se queda la clara,
La entrañable transparencia,
De tu querida presencia
Comandante che guevara.
Tu mano gloriosa y fuerte
Sobre la historia dispara
Cuando todo santa clara
Se despierta para verte.
Vienes quemando la brisa
Con soles de primavera
Para plantar la bandera
Con la luz de tu sonrisa.
Tu amor revolucionario
Te conduce a nueva empresa
Donde esperan la firmeza
De tu brazo libertario.
Seguiremos adelante
Como junto a ti seguimos
Y con fidel te decimos:
Hasta siempre comandante.
Aprendimos a quererte
desde la historica altura,
donde el sol de tu bravura
le puso cerco a la muerte.
Tu mano gloriosa y fuerte
sobre la historia dispara,
cuando todo Santa Clara,
se despierta para verte.
Tu amor revolucionario
me lleva a nueva empresa
donde espera la firmeza
de tu brazo libertario
(ESTRIBILLO)
Aqui se queda la clara,
la entrañable apariencia
de tu querida presencia
comandante Che Guevara.
Seguiremos adelante
como junto a ti seguimos
y con Cuba te decimos
hasta siempre comandante.
sábado, 25 de septiembre de 2010
Grandes Desafios exigen del Trabajo en Equipo
4
LA LEY DEL MONTE EVEREST
A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta
En 1935, Tenzing Norgay, de veintiún años de edad, hizo su primer viaje al Monte Everest. Trabajó como porteador para un equipo inglés de montañistas. Como un sherpa nacido en las altas montañas de Nepal, Tenzing había experimentado la atracción de la montaña desde la vez que los occidentales empezaron a visitar el área con la idea de escalarla. El primer grupo había llegado en 1920. Quince años después, los escaladores seguían tratando de ver cómo podían conquistar el monte.
Lo más lejos que esta expedición había logrado llegar era al Col North que estaba a una altura de unos 7,300 metros. (Un col es un área plana que se extiende a lo largo de una cordillera entre las cimas de las montañas). Fue justo debajo de esa planicie que el equipo de escaladores hizo un sorprendente descubrimiento. Dentro de una tienda despedazada por el viento había un esqueleto con algo de piel congelada cubriendo los huesos. Estaba sentado en una extraña posición, con un pie descalzo y los lazos de la otra bota que seguía cubriendo el pie, entre los dedos.
EL LUGAR MÁS INHÓSPITO DEL PLANETA
La práctica de escalar montañas no está hecha para los débiles del corazón porque entre los lugares más inhóspitos de la tierra se cuentan las altas montañas. Por supuesto, eso no ha impedido que siempre haya quienes aspiren a conquistarlas. En 1786, los primeros escaladores llegaron a la cumbre de la montaña más alta de Europa, el Mont Blanc, en Francia. Aquello fue toda una proeza. Pero hay una gran diferencia entre escalar la cumbre más alta de los Alpes de 4,800 metros y escalar el Everest, el pico más alto del mundo con 8,850 metros, especialmente antes que se dispusiera del moderno equipo que existe hoy día. El Everest es increíble. La altitud incapacita incluso a los más experimentados escaladores. Y el clima es cruel y no perdona. Los expertos creen que actualmente permanecen en la montaña los cuerpos de 120 escaladores que fracasaron en su intento.1
El cuerpo que Tenzing y los demás encontraron en 1935 era el de Maurice Wilson, un inglés que había llegado a hurtadillas al Tibet y que había tratado de escalar la montaña secretamente, sin el permiso del gobierno tibetano. Debido a que había tratado de llevar a cabo la empresa a espaldas del conocimiento público y oficial, Wilson había contratado únicamente a tres porteadores para que fueran con él. A medida que se aproximaban a la planicie norte, los hombres se negaron a seguir. Wilson entonces decidió seguir solo. Y esa decisión lo mató.
MEDIR EL COSTO
Solo alguien que ha escalado una gran montaña sabe lo que demanda llegar a la cumbre. Por treinta y dos años, entre 1920 y 1952, siete grandes expediciones trataron de conquistar el Everest, y fracasaron. Tenzing Norgay estuvo en seis de esas expediciones así como en las que conquistaron otras montañas. Debido a su habilidad de escalar sin cansarse llevando sobre sus hombros cargas sumamente pesadas, sus compañeros expedicionarios se burlaban de él diciéndole que tenía un tercer pulmón. Lo respetaban, y él mismo aprendió mucho de esas experiencias. La lección más valiosa fue que nadie puede subestimar lo difícil del
escalamiento. Él ha visto a más de uno que tuvo que pagar el precio más alto, la vida, sin haber logrado alcanzar el éxito.
En un intento, por ejemplo, cuando las condiciones se hicieron muy difíciles, Tenzing y otros sherpas se pusieron sus abrazaderas (clavos que se adhieren a las botas de escalar). Pero George Frey, un experimentado montañista, decidió no usar las suyas porque consideró que no era necesario. Se resbaló y cayó 300 metros encontrando la muerte. Tenzing lamentó la muerte de Frey, pero su posición era realista. Acerca de los escaladores descuidados, escribió: «Al igual que muchos hombres antes que ellos, han tomado una gran montaña muy livianamente y por eso tuvieron que pagar el precio».2
NO ES UN SIMPLE PASEO
En 1953, Tenzing se embarcó en su séptima expedición al Everest con un grupo británico dirigido por el coronel John Hunt. Por entonces, a Tenzing no solo lo respetaban como cargador que era capaz de llevar sobre sus hombros pesos enormes hasta grandes alturas, sino también como un montañista y como un experimentado miembro de la expedición, un honor poco usual para un sherpa. El año anterior había llegado a una altura de 8,608 metros con un equipo suizo. Hasta ese momento, había sido lo más cerca de la cima que ser humano alguno hubiera llegado.
El grupo británico nombró a Tenzing jefe de los porteadores. Tendría que contratar, organizar y dirigir a los cargadores. No era aquella una tarea sencilla. Con la esperanza de conseguir que al menos dos personas pudieran ir desde la base del campamento hasta la cima, el equipo hizo el intento con diez escaladores de alturas, incluyendo a un neozelandés llamado Edmund Hillary. En conjunto, los hombres tendrían que cargar dos y media toneladas de equipo y alimentos. Estas cosas no podían ser llevadas a la base de la montaña ni en camiones ni por aire. Tendrían que cargarlas hasta la base del campamento hombres y mujeres desde Katmandú, a 290 kilómetros de allí, por un camino que subía y bajaba por los contrafuertes del Himalaya y sobre ríos que tendrían que atravesar por puentes construidos con cordeles y tablas. Tenzing tendría que contratar entre doscientas y trescientas personas solo para que llevaran la carga lo más cerca posible de la montaña.
Las cosas que se necesitarían más arriba de la base del campamento tendrían que ser subidas por otros cuarenta cargadores, cada uno de ellos sherpas con amplia experiencia en la montaña. El mejor tercio de ese equipo continuaría trabajando en la parte más alta de la montaña, cargando 340 kilogramos de equipo necesario en pacas de aproximadamente 14 kilogramos cada una. Solo Tenzing y otros tres porteadores tenían la fuerza y la capacidad para llegar a los campamentos más altos cerca de la cumbre.
SE NECESITA UN EQUIPO
Por cada nivel que los escaladores alcanzaran se necesitaría un grado más alto de trabajo en equipo. Un grupo de hombres quedaría exhausto con solo llevar el equipo montaña arriba para el siguiente grupo. Equipos de dos hombres irían haciendo el camino hacia la cumbre, buscando los lugares más apropiados, haciendo escalones allí donde se pudiera, asegurando las cuerdas. Y entonces, una vez que lo hubieran hecho quedaría listo el camino para el siguiente turno que seguiría escalando.
Del trabajo de equipo, Tenzing dijo:
No se sube una montaña como el Everest tratando de trabajar solo o en competencia con sus compañeros. El trabajo en equipo se hace lenta, cuidadosamente y sin egoísmos. Por supuesto que me gustaría llegar a la cumbre por mí mismo; es lo que he soñado toda mi vida. Pero si lo logra otra persona, lo asumiré como un hombre y no me pondré a llorar como un niño. Para eso está la montaña ahí.3
El equipo de escaladores, siguiendo la vía abierta para ellos finalmente logró que dos pares de ellos intentaran alcanzar la cima. El primero estaba formado por Tom Bourdillon y Charles Evans. Cuando lo intentaron y fracasaron, le tocó el turno al otro equipo. Este estaba formado por Tenzing y Edmund Hillary. Acerca del primero de los dos equipos, Tenzing escribió:
Estaban extenuados, enfermos, exhaustos, y por supuesto, terriblemente decepcionados por no haber logrado llegar a la cima. Pero aun así … hicieron todo lo que pudieron para aconsejarnos y ayudarnos. Y, yo pienso, así es como debe ser en la montaña. Así es como la montaña hace grandes a los hombres. Porque ¿dónde estaríamos Hillary y yo sin los demás? ¿Sin los escaladores que abrieron la ruta y los sherpas que transportaron la carga? ¿Sin Bourdillon y Evans, Hunt y Da Namgyal, que fueron delante de nosotros allanando el camino? ¿Sin Lowe y Gregory, Ang Hyima, Ang Tempra y Penba, que lo único que hicieron fue ayudarnos? Fue solo gracias al trabajo y sacrificio de todos ellos que ahora teníamos la oportunidad de llegar arriba.4
Ellos aprovecharon al máximo la oportunidad que se les brindaba. Y el 29 de mayo de 1953, Tenzing Norgay y Edmund Hillary lograron lo que hasta entonces ningún otro ser humano había alcanzado: ¡Pararse en la cima del Monte Everest, el pico más alto del mundo!
¿Podrían haberlo hecho solos Tenzing e Hillary? La respuesta es no. ¿Podrían haberlo logrado sin la ayuda de un gran equipo? De nuevo, la respuesta es no. ¿Por qué? Porque a medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta. Esa es la ley del Monte Everest.
¿CUÁL ES SU EVEREST?
Quizás usted no sea un escalador ni tenga la menor intención de intentar llegar a la cima del Everest. Pero supongo que tendrá algún sueño. Esto lo digo con bastante seguridad porque sé que todos, muy dentro de nosotros, tenemos uno, aunque aun no lo hayamos definido muy bien. Si usted tiene un sueño, necesita un equipo para hacerlo realidad.
¿Cómo hacer para formar un equipo? Creo que la mejor manera de comenzar es haciéndose tres preguntas:
1. ¿Cuál es mi sueño?
Todo comienza con esta pregunta, porque su respuesta le revelará lo que podría ser ese sueño. Robert Greenleaf ha dicho: «Nada importante ocurre sin un sueño. Para que algo grande llegue a suceder, se necesita un gran sueño».
¿Qué hay en su corazón? ¿Qué posibilidades ve para su vida? ¿Qué le gustaría lograr mientras pasa por este mundo? Solo un sueño contestará tales preguntas. Como el poeta Langston Hughes escribió:
Agárrate firme de tus sueños cuando se te quieran morir,
La vida es un pájaro herido que no puede volar.
Agárrate de tus sueños cuando se te quieran ir,
La vida es un campo estéril, congelado, que hay que trabajar.
Si quiere hacer algo realmente grande, debe tener un sueño. Pero un sueño no es suficiente. Podrá hacerlo realidad solo si es parte de un equipo.
2. ¿Quién integra mi equipo?
Esta segunda pregunta le dice lo que es. Mida su situación actual. Su potencial está en relación directa con el equipo que tenga.
Por eso es que debe ser cuidadoso en seleccionar a quienes estarán junto a usted en esta jornada. Un escalador de montañas como Maurice Wilson, que tenía a su lado únicamente a tres compañeros semi convencidos, nunca podría haber alcanzado su sueño de escalar la montaña. Sin embargo, alguien como Tenzing Norgay, que siempre escaló el Everest con los mejores montañistas del mundo, estaba capacitado para llegar a la cumbre. Un gran sueño con un equipo inadecuado no pasa de ser una pesadilla.
Su equipo debe tener el tamaño de su sueño.
3. ¿Cómo deberá ser mi equipo ideal?
La verdad es que su equipo debe tener el tamaño de su sueño. Si no es así, entonces fracasará. Usted no puede alcanzar un «10» con un equipo que apenas alcanza a «4». Sencillamente las cosas así no funcionan. Si quiere escalar el Monte Everest, necesita un equipo del tamaño del Monte Everest. No hay otra fórmula para lograrlo. Es mejor tener un gran equipo para un sueño pequeño, que un gran sueño con un equipo ineficiente.
CONCÉNTRESE EN EL EQUIPO, NO EN EL SUEÑO
Uno de los errores que he visto repetidamente cometer a la gente es que dedican demasiada atención a su sueño y muy poca a su equipo. Pero la verdad es que si consigue el equipo correcto, el sueño no requerirá mayor atención de su parte.
Cada sueño trae sus desafíos. La clase de desafío determina la clase de equipo que usted necesita tener. Fíjese en los siguientes ejemplos:
Muchas personas ponen demasiada atención en su sueño y muy poca en su equipo.
Clase de desafío
Clase de equipo que se requiere
Nuevo desafío
Equipo creativo
Desafío controversial
Equipo unido
Desafío para cambio
Equipo rápido y flexible
Desafío poco grato
Equipo motivado
Desafío diversificado
Equipo que se complemente
Desafío de largo plazo
Equipo decidido
Desafío tamaño Everest
Equipo con experiencia
Si usted quiere alcanzar su sueño, es decir, hacerlo una realidad y no solo imaginárselo ya alcanzado, entonces trabaje en su equipo, pero al hacerlo, asegúrese que sus motivos sean los correctos. Algunas personas forman un equipo solo para beneficiarse ellos. Otros lo hacen porque disfrutan la experiencia y quieren crear un sentido de comunidad. Y otros lo hacen porque quieren constituir una organización. Lo divertido en estas razones es que si usted está motivado por todas ellas, su deseo de formar un equipo probablemente surja de su deseo de valorizar a cada uno de los miembros. Pero si su deseo de formar un equipo tiene su origen en solo una de estas razones, probablemente necesite examinar sus motivos.
CÓMO HACER CRECER UN EQUIPO
Cuando el equipo que ha formado no está a la altura del equipo de sus sueños, entonces tiene solo dos alternativas: olvidarse de su sueño o desarrollar su equipo. En cuanto a esta segunda posibilidad, a continuación le expongo mi recomendación:
1. Trabaje con los miembros del equipo
El primer paso que tiene que dar cuando un equipo no está alcanzando todo su potencial es ayudar a sus miembros a crecer. Si usted está al frente del equipo, una de sus responsabilidades mayores es ver el potencial que las personas no ven en ellos y ponerlo a trabajar. ¡Cuando logra esto, está haciendo el trabajo de un verdadero líder!
Cuando el equipo que ha formado no está a la altura del equipo de sus sueños, entonces tiene solo dos alternativas: olvidarse de su sueño o desarrollar su equipo.
Piense en las personas que integran su equipo y vea lo que necesitan basado en las siguientes cuatro categorías:
• Iniciador entusiasta – Necesita dirección
• Aprendiz desilusionado – Necesita entrenamiento
• Completador cauteloso – Necesita apoyo
• Realizador auto-confiado – Necesita responsabilidad
Siempre dé a las personas que ya forman parte de su equipo una oportunidad para crecer y desarrollarse. Es lo que el explorador inglés Eric Shipton hizo en 1935 con un joven sin experiencia llamado Tenzing, y su país fue recompensado dieciocho años más tarde con un escalamiento exitoso a la cumbre más alta del mundo.
2. Agregue al equipo miembros clave
Aun cuando usted pueda dar a cada persona integrante de su equipo una oportunidad para aprender y crecer, y ellos hagan el mejor uso de tal oportunidad, es probable que sigan careciendo del talento que necesitan para hacer realidad su sueño. Esto significa que ha llegado el momento de reclutar ese talento. A veces todo lo que el equipo necesita es una persona clave, con talento en una área, para hacer la diferencia entre éxito y fracaso. (Me referiré más a esto en la ley de la banca de apoyo.)
3. Cambie el liderazgo
Cada desafío necesita un líder con dones y talentos que pueda dirigir al equipo para acometer el reto. Hay quienes creen que una persona debe ser el líder del equipo siempre. Esa es una idea falsa. Es lo que yo llamo el mito de la cabecera de la mesa. No puede ni debería ser siempre la misma persona la que dirige el equipo en cada situación. Si usted, como miembro del equipo, implanta la idea de un solo líder, el equipo nunca alcanzará su potencial. Si usted, como líder, pone la expectativa en usted mismo, está destinado al fracaso.
A menudo, el desafío del momento determina el líder para ese desafío específico.
A menudo, el desafío del momento determina el líder para ese desafío específico. ¿Por qué? Porque cada persona en el equipo tiene fuerzas y debilidades que entran en juego para bien o para mal. Ese fue el caso en el equipo del Everest mientras encaraban cada etapa del ascenso. El coronel Hunt escogió a los escaladores y dirigió la expedición, proyectando la visión, estructurando un servicio sin egoísmos y haciendo decisiones críticas acerca de quién sería quien asumiría tal o cual responsabilidad. Tenzing escogió a los cargadores, dirigiéndolos, organizándolos y motivándolos para armar los campamentos en cada etapa en la montaña. Y los equipos de escaladores se turnaron para dirigir y abrir camino en el ascenso de modo que Hillary y Tenzing pudieran dar el salto final para llegar a la cima. Cuando surgía un determinado desafío, el líder se hacía cargo y todo el equipo trabajaba junto y coordinadamente haciendo cada uno su parte.
Cada integrante del equipo tiene su valor. Sin embargo, es importante evitar otro problema en el liderazgo. Es el llamado mito de la mesa redonda. Es la creencia que todos en el equipo son iguales, que todas las opiniones tienen el mismo peso, y que un equipo puede funcionar igual, sea quien sea el que está al mando. Esto tampoco es verdad. Cuando llegó el tiempo para que la expedición al Everest mandara a alguien a la cima, solo cuatro
hombres estaban en condiciones de aceptar el reto. El coronel Hunt decidió quién haría la subida. Y gracias a que las personas correctas fueron seleccionadas sobre la base de su habilidad, todo el equipo triunfó.
Si su equipo está frente a un gran desafío y da la impresión que no hay progreso en «escalar la montaña» entonces es posible que sea el momento de cambiar a los líderes. Debe haber en el equipo alguien mejor capacitado para dirigir en esa circunstancia específica.
4. Quite a los miembros ineficaces
A veces, por falta de habilidad o por una actitud inadecuada, un miembro del equipo puede transformar a un equipo ganador en uno perdedor. En tales casos usted debe poner el equipo en primer lugar y hacer los cambios que sea necesario para el bien de todos.
Tenzing enfrentó esa clase de situación en la expedición al Everest de 1953. Durante los primeros días de viaje había continuos roces entre los cargadores y el equipo británico de escaladores. Como la persona a cargo de esta parte del trabajo, Tenzing se mantuvo permanentemente en medio de la situación tratando de evitar los problemas. Después de repetidos esfuerzos por establecer la paz entre ambos grupos, Tenzing descubrió que la fuente del problema eran dos sherpas que ocasionaban las disensiones. Sin demora los despidió y los mandó de vuelta a casa. La paz retornó a la expedición. Si su equipo no está dando la talla, es casi seguro que tiene que hacer algunos cambios.
Hacer que un equipo se desarrolle no es fácil. Demanda y consume mucho tiempo. Pero si quiere hacer su sueño realidad, no tiene otra salida. Mientras más grande es el sueño, más grande tiene que ser el equipo. A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta. Esta es la ley del monte Everest.
NO TODOS LOS DESAFÍOS SON UN SUEÑO
Los desafíos que nuestros equipos confrontan no siempre son lo que nosotros hemos elegido. A veces se precipitan sobre nosotros y no nos queda otra cosa que hacer que enfrentarlos y hacer lo mejor que podamos con el equipo que tenemos, o rendirnos y sufrir las consecuencias. Eso fue cierto en el caso de la tripulación y el equipo de apoyo de Apolo 13.
Si usted vio la película Apolo 13 protagonizada por Tom Hanks (o recuerda, como yo, algunas de las coberturas periodísticas de la televisión durante el vuelo real), entonces conoce lo principal de la historia. El 13 de abril de 1970, a las 10:07 p.m. hora del este, explotó un tanque de oxígeno en el módulo de servicio de la nave espacial Odisea, el cual hizo que la nave perdiera su provisión de oxígeno y todo poder normal. Sumado a eso, el motor principal de la nave dejó de funcionar. Como la nave se encontraba a 322 mil kilómetros de distancia de la tierra y en un curso que amenazaba con ponerla en una órbita permanente alrededor de la luna, este era un desastre potencialmente fatal.
Los astronautas en la nave Odisea, James Lowell, Jack Swigert y Fred Haise no serían capaces de regresar a la tierra por ellos mismos. Si se pretendía que sobrevivieran, esto requeriría un trabajo de equipo a un nivel que el programa espacial nunca había experimentado y se requeriría tener personas trabajando unidas como una maquinaria perfectamente engrasada.
TRABAJO DE EQUIPO A UN NIVEL NUEVO
El equipo de control de vuelo en tierra rápidamente cerró la cápsula del comando dañado y para su seguridad guió la nave hacia el módulo lunar (ML) Acuario. Eso proveyó a la tripulación una seguridad momentánea. Pero todavía enfrentaban dos grandes desafíos:
1. Poner cuanto antes camino a la tierra el módulo del comando Odisea y el módulo lunar Acuario, y
2. Conservar las partes del equipo que mantendrían a los astronautas vivos: poder energía, oxígeno y agua. Lograr estas dos cosas no sería tarea fácil.
Por lo general, durante una misión normal de Apolo, el centro de control de la misión en Houston utiliza cuatro equipos de controladores, cada uno indivualizado mediante un color: blanco, negro, oro y rojo. Cada uno de estos equipos tenía técnicos responsables para cada tarea específica. El procedimiento acostumbrado era que cada equipo hiciera turnos de seis horas bajo la dirección de uno de los tres directores de vuelo. Pero con la vida de tres astronautas en peligro, cada miembro de cada equipo entró en actividad de inmediato. Gene Kranz, director de vuelo, sacó a uno de los equipos de su rotación habitual y formó el Tiger Team [Equipo Tigre]. Los quince miembros del equipo trabajaron con el criterio que se aplica en una crisis.
Cuando Kranz habló con ellos, les dijo:
Por el resto de la misión, los mantendré fuera de su trabajo habitual. La gente que está fuera de este círculo (se refería a los otros equipos) estará controlando el vuelo segundo a segundo, pero serán ustedes los que determinen qué será lo que los otros ejecuten … En los próximos días estaremos trabajando con técnicas y maniobras que nunca hemos hecho antes. Quiero estar seguro que sabemos lo que estamos haciendo.5
Aparte de eso, la NASA inmediatamente se puso en contacto con los representantes de los constructores de la nave, tales como la gente de Grumman Aerospace que habían construido el módulo lunar. (Y cuando a media noche supieron que había problemas con la Apolo 13, prácticamente todos en esa organización se pusieron a trabajar.) Echaron mano a los más experimentados especialistas que tenían y establecieron rápidamente una amplia red de simuladores, computadores y expertos. La NASA declaró:
En el Centro de naves tripuladas en Houston, los astronautas Alan Shepard y Ed Mitchell operaron uno de los simuladores del módulo lunar mientras Gene Cernan y David Scott trabajaban en el otro. En Cabo Kennedy, el astronauta Dick Gordon simulaba maniobras de emergencias en un tercer módulo lunar. Un equipo de especialistas en simulación trabajó sin descanso las veinticuatro horas del día. No hubo procedimiento, instrucción de maniobra, ni lista de comprobación trasmitido a la tripulación que no fuera probado ampliamente con anticipación.6
TAN FÁCIL COMO UN, DOS Y TRES
La primera tarea del equipo fue lograr que el módulo lunar, que había sido diseñado para apoyar a dos hombres durante 49 horas y media, pudiera sostener a tres hombres durante 84 horas. Ellos hicieron esto después de decidir cómo poner la nave a trabajar usando la menor cantidad de sistemas, lo que les permitiría emplear menos de una cuarta parte de la energía
normal.
Luego, tenían que poner la nave espacial en un curso que le permitiera regresar a la tierra. Esto tampoco fue un trabajo sencillo ya que tendrían que usar el pequeño motor del módulo lunar y el sistema de dirección estaba fuera de uso. Pero entre el esfuerzo de la tripulación, la habilidad de los fabricantes del módulo lunar y los cálculos hechos por el Equipo Tigre, pudieron hacerlo. Ellos también aumentaron la velocidad de la nave para reducir la duración del vuelo, lo que les permitiría ahorrar cantidades preciosas de agua y energía.
El tercer gran desafío del equipo fue hacer que el aire que la tripulación respiraba fuera seguro. El oxígeno no era problema porque el pequeño módulo lunar tenía una buena provisión de ese elemento. Pero las formaciones de dioxido de carbono podían llegar a niveles peligrosos porque la pequeña nave, proyectada para descender en la luna, no había sido diseñada eliminarlo en suficiente cantidad. Por eso la tripulación en tierra dio con una forma ingeniosa de adaptar los filtros de hidróxido de litio del módulo del comando para que pudieran trabajar con el sistema no compatible del módulo lunar.
Cada vez que el equipo masivo de la NASA enfrentaba un obstáculo que amenazaba con dejar a la tripulación abandonada en el espacio, su inventiva, su tenacidad característica y su alta disposición de cooperar entre ellos les permitió conseguir su objetivo. Como resultado, el 17 de abril de 1970, la tripulación de la nave espacial Odisea regresó sana y salva a la tierra. A la NASA le gusta llamar a aquella misión un «fracaso exitoso».Yo lo llamo una lección de la ley del monte Everest. A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta.
Poner hombres en la luna es un reto de increíbles proporciones. Pero traerlos de regreso a casa cuando a 322 mil kilómetros de distancia las cosas no están saliendo bien es un reto aún mayor. Afortunadamente para estos hombres, el equipo ideal estaba listo y en sus puestos cuando surgieron los problemas. Y esa es una de las grandes lecciones de Apolo 13. El tiempo para armar su equipo no es cuando esté en una situación de vida o muerte sino mucho antes que tal situación se presente. Si todavía no lo tiene, comience hoy mismo de modo que cuando el gran desafío llegue, usted y su equipo estén listos.
PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
El tamaño de su sueño debe determinar el tamaño de su equipo.
CÓMO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
¿Cuál es su primera reacción natural cuando un desafío se pone difícil? ¿Se aisla del resto del mundo para pensar? ¿Trata de resolver el problema solo? ¿Se aleja de los demás para evitar presiones? ¿O se apoya en sus compañeros y deja que ellos se apoyen en usted?
Si aun no lo hace, aprenda a reunirse con sus compañeros de equipo. Solo no podrá enfrentar con éxito un gran desafío. Como lo declaró Tenzing: «En una gran montaña, nadie abandona a sus compañeros y se lanza a la conquista de la cima solo».7
CÓMO SER UN MEJOR LÍDER DEL EQUIPO
¿Qué clase de ajuste necesita hacer para crear su equipo ideal, el que puede enfrentar con éxito los desafíos que habrán de presentársele? ¿Necesita pasar más tiempo ayudando a su gente a que se desarrolle? ¿Necesita agregar algunos miembros claves al equipo? ¿O debería hacer cambios en su liderazgo? Y, por supuesto, no se olvide que usted también necesita mantenerse creciendo. Lo que es válido para un miembro del equipo es igualmente válido para el líder: Si usted no ha estado creciendo, es tiempo de empezar.
LA LEY DEL MONTE EVEREST
A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta
En 1935, Tenzing Norgay, de veintiún años de edad, hizo su primer viaje al Monte Everest. Trabajó como porteador para un equipo inglés de montañistas. Como un sherpa nacido en las altas montañas de Nepal, Tenzing había experimentado la atracción de la montaña desde la vez que los occidentales empezaron a visitar el área con la idea de escalarla. El primer grupo había llegado en 1920. Quince años después, los escaladores seguían tratando de ver cómo podían conquistar el monte.
Lo más lejos que esta expedición había logrado llegar era al Col North que estaba a una altura de unos 7,300 metros. (Un col es un área plana que se extiende a lo largo de una cordillera entre las cimas de las montañas). Fue justo debajo de esa planicie que el equipo de escaladores hizo un sorprendente descubrimiento. Dentro de una tienda despedazada por el viento había un esqueleto con algo de piel congelada cubriendo los huesos. Estaba sentado en una extraña posición, con un pie descalzo y los lazos de la otra bota que seguía cubriendo el pie, entre los dedos.
EL LUGAR MÁS INHÓSPITO DEL PLANETA
La práctica de escalar montañas no está hecha para los débiles del corazón porque entre los lugares más inhóspitos de la tierra se cuentan las altas montañas. Por supuesto, eso no ha impedido que siempre haya quienes aspiren a conquistarlas. En 1786, los primeros escaladores llegaron a la cumbre de la montaña más alta de Europa, el Mont Blanc, en Francia. Aquello fue toda una proeza. Pero hay una gran diferencia entre escalar la cumbre más alta de los Alpes de 4,800 metros y escalar el Everest, el pico más alto del mundo con 8,850 metros, especialmente antes que se dispusiera del moderno equipo que existe hoy día. El Everest es increíble. La altitud incapacita incluso a los más experimentados escaladores. Y el clima es cruel y no perdona. Los expertos creen que actualmente permanecen en la montaña los cuerpos de 120 escaladores que fracasaron en su intento.1
El cuerpo que Tenzing y los demás encontraron en 1935 era el de Maurice Wilson, un inglés que había llegado a hurtadillas al Tibet y que había tratado de escalar la montaña secretamente, sin el permiso del gobierno tibetano. Debido a que había tratado de llevar a cabo la empresa a espaldas del conocimiento público y oficial, Wilson había contratado únicamente a tres porteadores para que fueran con él. A medida que se aproximaban a la planicie norte, los hombres se negaron a seguir. Wilson entonces decidió seguir solo. Y esa decisión lo mató.
MEDIR EL COSTO
Solo alguien que ha escalado una gran montaña sabe lo que demanda llegar a la cumbre. Por treinta y dos años, entre 1920 y 1952, siete grandes expediciones trataron de conquistar el Everest, y fracasaron. Tenzing Norgay estuvo en seis de esas expediciones así como en las que conquistaron otras montañas. Debido a su habilidad de escalar sin cansarse llevando sobre sus hombros cargas sumamente pesadas, sus compañeros expedicionarios se burlaban de él diciéndole que tenía un tercer pulmón. Lo respetaban, y él mismo aprendió mucho de esas experiencias. La lección más valiosa fue que nadie puede subestimar lo difícil del
escalamiento. Él ha visto a más de uno que tuvo que pagar el precio más alto, la vida, sin haber logrado alcanzar el éxito.
En un intento, por ejemplo, cuando las condiciones se hicieron muy difíciles, Tenzing y otros sherpas se pusieron sus abrazaderas (clavos que se adhieren a las botas de escalar). Pero George Frey, un experimentado montañista, decidió no usar las suyas porque consideró que no era necesario. Se resbaló y cayó 300 metros encontrando la muerte. Tenzing lamentó la muerte de Frey, pero su posición era realista. Acerca de los escaladores descuidados, escribió: «Al igual que muchos hombres antes que ellos, han tomado una gran montaña muy livianamente y por eso tuvieron que pagar el precio».2
NO ES UN SIMPLE PASEO
En 1953, Tenzing se embarcó en su séptima expedición al Everest con un grupo británico dirigido por el coronel John Hunt. Por entonces, a Tenzing no solo lo respetaban como cargador que era capaz de llevar sobre sus hombros pesos enormes hasta grandes alturas, sino también como un montañista y como un experimentado miembro de la expedición, un honor poco usual para un sherpa. El año anterior había llegado a una altura de 8,608 metros con un equipo suizo. Hasta ese momento, había sido lo más cerca de la cima que ser humano alguno hubiera llegado.
El grupo británico nombró a Tenzing jefe de los porteadores. Tendría que contratar, organizar y dirigir a los cargadores. No era aquella una tarea sencilla. Con la esperanza de conseguir que al menos dos personas pudieran ir desde la base del campamento hasta la cima, el equipo hizo el intento con diez escaladores de alturas, incluyendo a un neozelandés llamado Edmund Hillary. En conjunto, los hombres tendrían que cargar dos y media toneladas de equipo y alimentos. Estas cosas no podían ser llevadas a la base de la montaña ni en camiones ni por aire. Tendrían que cargarlas hasta la base del campamento hombres y mujeres desde Katmandú, a 290 kilómetros de allí, por un camino que subía y bajaba por los contrafuertes del Himalaya y sobre ríos que tendrían que atravesar por puentes construidos con cordeles y tablas. Tenzing tendría que contratar entre doscientas y trescientas personas solo para que llevaran la carga lo más cerca posible de la montaña.
Las cosas que se necesitarían más arriba de la base del campamento tendrían que ser subidas por otros cuarenta cargadores, cada uno de ellos sherpas con amplia experiencia en la montaña. El mejor tercio de ese equipo continuaría trabajando en la parte más alta de la montaña, cargando 340 kilogramos de equipo necesario en pacas de aproximadamente 14 kilogramos cada una. Solo Tenzing y otros tres porteadores tenían la fuerza y la capacidad para llegar a los campamentos más altos cerca de la cumbre.
SE NECESITA UN EQUIPO
Por cada nivel que los escaladores alcanzaran se necesitaría un grado más alto de trabajo en equipo. Un grupo de hombres quedaría exhausto con solo llevar el equipo montaña arriba para el siguiente grupo. Equipos de dos hombres irían haciendo el camino hacia la cumbre, buscando los lugares más apropiados, haciendo escalones allí donde se pudiera, asegurando las cuerdas. Y entonces, una vez que lo hubieran hecho quedaría listo el camino para el siguiente turno que seguiría escalando.
Del trabajo de equipo, Tenzing dijo:
No se sube una montaña como el Everest tratando de trabajar solo o en competencia con sus compañeros. El trabajo en equipo se hace lenta, cuidadosamente y sin egoísmos. Por supuesto que me gustaría llegar a la cumbre por mí mismo; es lo que he soñado toda mi vida. Pero si lo logra otra persona, lo asumiré como un hombre y no me pondré a llorar como un niño. Para eso está la montaña ahí.3
El equipo de escaladores, siguiendo la vía abierta para ellos finalmente logró que dos pares de ellos intentaran alcanzar la cima. El primero estaba formado por Tom Bourdillon y Charles Evans. Cuando lo intentaron y fracasaron, le tocó el turno al otro equipo. Este estaba formado por Tenzing y Edmund Hillary. Acerca del primero de los dos equipos, Tenzing escribió:
Estaban extenuados, enfermos, exhaustos, y por supuesto, terriblemente decepcionados por no haber logrado llegar a la cima. Pero aun así … hicieron todo lo que pudieron para aconsejarnos y ayudarnos. Y, yo pienso, así es como debe ser en la montaña. Así es como la montaña hace grandes a los hombres. Porque ¿dónde estaríamos Hillary y yo sin los demás? ¿Sin los escaladores que abrieron la ruta y los sherpas que transportaron la carga? ¿Sin Bourdillon y Evans, Hunt y Da Namgyal, que fueron delante de nosotros allanando el camino? ¿Sin Lowe y Gregory, Ang Hyima, Ang Tempra y Penba, que lo único que hicieron fue ayudarnos? Fue solo gracias al trabajo y sacrificio de todos ellos que ahora teníamos la oportunidad de llegar arriba.4
Ellos aprovecharon al máximo la oportunidad que se les brindaba. Y el 29 de mayo de 1953, Tenzing Norgay y Edmund Hillary lograron lo que hasta entonces ningún otro ser humano había alcanzado: ¡Pararse en la cima del Monte Everest, el pico más alto del mundo!
¿Podrían haberlo hecho solos Tenzing e Hillary? La respuesta es no. ¿Podrían haberlo logrado sin la ayuda de un gran equipo? De nuevo, la respuesta es no. ¿Por qué? Porque a medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta. Esa es la ley del Monte Everest.
¿CUÁL ES SU EVEREST?
Quizás usted no sea un escalador ni tenga la menor intención de intentar llegar a la cima del Everest. Pero supongo que tendrá algún sueño. Esto lo digo con bastante seguridad porque sé que todos, muy dentro de nosotros, tenemos uno, aunque aun no lo hayamos definido muy bien. Si usted tiene un sueño, necesita un equipo para hacerlo realidad.
¿Cómo hacer para formar un equipo? Creo que la mejor manera de comenzar es haciéndose tres preguntas:
1. ¿Cuál es mi sueño?
Todo comienza con esta pregunta, porque su respuesta le revelará lo que podría ser ese sueño. Robert Greenleaf ha dicho: «Nada importante ocurre sin un sueño. Para que algo grande llegue a suceder, se necesita un gran sueño».
¿Qué hay en su corazón? ¿Qué posibilidades ve para su vida? ¿Qué le gustaría lograr mientras pasa por este mundo? Solo un sueño contestará tales preguntas. Como el poeta Langston Hughes escribió:
Agárrate firme de tus sueños cuando se te quieran morir,
La vida es un pájaro herido que no puede volar.
Agárrate de tus sueños cuando se te quieran ir,
La vida es un campo estéril, congelado, que hay que trabajar.
Si quiere hacer algo realmente grande, debe tener un sueño. Pero un sueño no es suficiente. Podrá hacerlo realidad solo si es parte de un equipo.
2. ¿Quién integra mi equipo?
Esta segunda pregunta le dice lo que es. Mida su situación actual. Su potencial está en relación directa con el equipo que tenga.
Por eso es que debe ser cuidadoso en seleccionar a quienes estarán junto a usted en esta jornada. Un escalador de montañas como Maurice Wilson, que tenía a su lado únicamente a tres compañeros semi convencidos, nunca podría haber alcanzado su sueño de escalar la montaña. Sin embargo, alguien como Tenzing Norgay, que siempre escaló el Everest con los mejores montañistas del mundo, estaba capacitado para llegar a la cumbre. Un gran sueño con un equipo inadecuado no pasa de ser una pesadilla.
Su equipo debe tener el tamaño de su sueño.
3. ¿Cómo deberá ser mi equipo ideal?
La verdad es que su equipo debe tener el tamaño de su sueño. Si no es así, entonces fracasará. Usted no puede alcanzar un «10» con un equipo que apenas alcanza a «4». Sencillamente las cosas así no funcionan. Si quiere escalar el Monte Everest, necesita un equipo del tamaño del Monte Everest. No hay otra fórmula para lograrlo. Es mejor tener un gran equipo para un sueño pequeño, que un gran sueño con un equipo ineficiente.
CONCÉNTRESE EN EL EQUIPO, NO EN EL SUEÑO
Uno de los errores que he visto repetidamente cometer a la gente es que dedican demasiada atención a su sueño y muy poca a su equipo. Pero la verdad es que si consigue el equipo correcto, el sueño no requerirá mayor atención de su parte.
Cada sueño trae sus desafíos. La clase de desafío determina la clase de equipo que usted necesita tener. Fíjese en los siguientes ejemplos:
Muchas personas ponen demasiada atención en su sueño y muy poca en su equipo.
Clase de desafío
Clase de equipo que se requiere
Nuevo desafío
Equipo creativo
Desafío controversial
Equipo unido
Desafío para cambio
Equipo rápido y flexible
Desafío poco grato
Equipo motivado
Desafío diversificado
Equipo que se complemente
Desafío de largo plazo
Equipo decidido
Desafío tamaño Everest
Equipo con experiencia
Si usted quiere alcanzar su sueño, es decir, hacerlo una realidad y no solo imaginárselo ya alcanzado, entonces trabaje en su equipo, pero al hacerlo, asegúrese que sus motivos sean los correctos. Algunas personas forman un equipo solo para beneficiarse ellos. Otros lo hacen porque disfrutan la experiencia y quieren crear un sentido de comunidad. Y otros lo hacen porque quieren constituir una organización. Lo divertido en estas razones es que si usted está motivado por todas ellas, su deseo de formar un equipo probablemente surja de su deseo de valorizar a cada uno de los miembros. Pero si su deseo de formar un equipo tiene su origen en solo una de estas razones, probablemente necesite examinar sus motivos.
CÓMO HACER CRECER UN EQUIPO
Cuando el equipo que ha formado no está a la altura del equipo de sus sueños, entonces tiene solo dos alternativas: olvidarse de su sueño o desarrollar su equipo. En cuanto a esta segunda posibilidad, a continuación le expongo mi recomendación:
1. Trabaje con los miembros del equipo
El primer paso que tiene que dar cuando un equipo no está alcanzando todo su potencial es ayudar a sus miembros a crecer. Si usted está al frente del equipo, una de sus responsabilidades mayores es ver el potencial que las personas no ven en ellos y ponerlo a trabajar. ¡Cuando logra esto, está haciendo el trabajo de un verdadero líder!
Cuando el equipo que ha formado no está a la altura del equipo de sus sueños, entonces tiene solo dos alternativas: olvidarse de su sueño o desarrollar su equipo.
Piense en las personas que integran su equipo y vea lo que necesitan basado en las siguientes cuatro categorías:
• Iniciador entusiasta – Necesita dirección
• Aprendiz desilusionado – Necesita entrenamiento
• Completador cauteloso – Necesita apoyo
• Realizador auto-confiado – Necesita responsabilidad
Siempre dé a las personas que ya forman parte de su equipo una oportunidad para crecer y desarrollarse. Es lo que el explorador inglés Eric Shipton hizo en 1935 con un joven sin experiencia llamado Tenzing, y su país fue recompensado dieciocho años más tarde con un escalamiento exitoso a la cumbre más alta del mundo.
2. Agregue al equipo miembros clave
Aun cuando usted pueda dar a cada persona integrante de su equipo una oportunidad para aprender y crecer, y ellos hagan el mejor uso de tal oportunidad, es probable que sigan careciendo del talento que necesitan para hacer realidad su sueño. Esto significa que ha llegado el momento de reclutar ese talento. A veces todo lo que el equipo necesita es una persona clave, con talento en una área, para hacer la diferencia entre éxito y fracaso. (Me referiré más a esto en la ley de la banca de apoyo.)
3. Cambie el liderazgo
Cada desafío necesita un líder con dones y talentos que pueda dirigir al equipo para acometer el reto. Hay quienes creen que una persona debe ser el líder del equipo siempre. Esa es una idea falsa. Es lo que yo llamo el mito de la cabecera de la mesa. No puede ni debería ser siempre la misma persona la que dirige el equipo en cada situación. Si usted, como miembro del equipo, implanta la idea de un solo líder, el equipo nunca alcanzará su potencial. Si usted, como líder, pone la expectativa en usted mismo, está destinado al fracaso.
A menudo, el desafío del momento determina el líder para ese desafío específico.
A menudo, el desafío del momento determina el líder para ese desafío específico. ¿Por qué? Porque cada persona en el equipo tiene fuerzas y debilidades que entran en juego para bien o para mal. Ese fue el caso en el equipo del Everest mientras encaraban cada etapa del ascenso. El coronel Hunt escogió a los escaladores y dirigió la expedición, proyectando la visión, estructurando un servicio sin egoísmos y haciendo decisiones críticas acerca de quién sería quien asumiría tal o cual responsabilidad. Tenzing escogió a los cargadores, dirigiéndolos, organizándolos y motivándolos para armar los campamentos en cada etapa en la montaña. Y los equipos de escaladores se turnaron para dirigir y abrir camino en el ascenso de modo que Hillary y Tenzing pudieran dar el salto final para llegar a la cima. Cuando surgía un determinado desafío, el líder se hacía cargo y todo el equipo trabajaba junto y coordinadamente haciendo cada uno su parte.
Cada integrante del equipo tiene su valor. Sin embargo, es importante evitar otro problema en el liderazgo. Es el llamado mito de la mesa redonda. Es la creencia que todos en el equipo son iguales, que todas las opiniones tienen el mismo peso, y que un equipo puede funcionar igual, sea quien sea el que está al mando. Esto tampoco es verdad. Cuando llegó el tiempo para que la expedición al Everest mandara a alguien a la cima, solo cuatro
hombres estaban en condiciones de aceptar el reto. El coronel Hunt decidió quién haría la subida. Y gracias a que las personas correctas fueron seleccionadas sobre la base de su habilidad, todo el equipo triunfó.
Si su equipo está frente a un gran desafío y da la impresión que no hay progreso en «escalar la montaña» entonces es posible que sea el momento de cambiar a los líderes. Debe haber en el equipo alguien mejor capacitado para dirigir en esa circunstancia específica.
4. Quite a los miembros ineficaces
A veces, por falta de habilidad o por una actitud inadecuada, un miembro del equipo puede transformar a un equipo ganador en uno perdedor. En tales casos usted debe poner el equipo en primer lugar y hacer los cambios que sea necesario para el bien de todos.
Tenzing enfrentó esa clase de situación en la expedición al Everest de 1953. Durante los primeros días de viaje había continuos roces entre los cargadores y el equipo británico de escaladores. Como la persona a cargo de esta parte del trabajo, Tenzing se mantuvo permanentemente en medio de la situación tratando de evitar los problemas. Después de repetidos esfuerzos por establecer la paz entre ambos grupos, Tenzing descubrió que la fuente del problema eran dos sherpas que ocasionaban las disensiones. Sin demora los despidió y los mandó de vuelta a casa. La paz retornó a la expedición. Si su equipo no está dando la talla, es casi seguro que tiene que hacer algunos cambios.
Hacer que un equipo se desarrolle no es fácil. Demanda y consume mucho tiempo. Pero si quiere hacer su sueño realidad, no tiene otra salida. Mientras más grande es el sueño, más grande tiene que ser el equipo. A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta. Esta es la ley del monte Everest.
NO TODOS LOS DESAFÍOS SON UN SUEÑO
Los desafíos que nuestros equipos confrontan no siempre son lo que nosotros hemos elegido. A veces se precipitan sobre nosotros y no nos queda otra cosa que hacer que enfrentarlos y hacer lo mejor que podamos con el equipo que tenemos, o rendirnos y sufrir las consecuencias. Eso fue cierto en el caso de la tripulación y el equipo de apoyo de Apolo 13.
Si usted vio la película Apolo 13 protagonizada por Tom Hanks (o recuerda, como yo, algunas de las coberturas periodísticas de la televisión durante el vuelo real), entonces conoce lo principal de la historia. El 13 de abril de 1970, a las 10:07 p.m. hora del este, explotó un tanque de oxígeno en el módulo de servicio de la nave espacial Odisea, el cual hizo que la nave perdiera su provisión de oxígeno y todo poder normal. Sumado a eso, el motor principal de la nave dejó de funcionar. Como la nave se encontraba a 322 mil kilómetros de distancia de la tierra y en un curso que amenazaba con ponerla en una órbita permanente alrededor de la luna, este era un desastre potencialmente fatal.
Los astronautas en la nave Odisea, James Lowell, Jack Swigert y Fred Haise no serían capaces de regresar a la tierra por ellos mismos. Si se pretendía que sobrevivieran, esto requeriría un trabajo de equipo a un nivel que el programa espacial nunca había experimentado y se requeriría tener personas trabajando unidas como una maquinaria perfectamente engrasada.
TRABAJO DE EQUIPO A UN NIVEL NUEVO
El equipo de control de vuelo en tierra rápidamente cerró la cápsula del comando dañado y para su seguridad guió la nave hacia el módulo lunar (ML) Acuario. Eso proveyó a la tripulación una seguridad momentánea. Pero todavía enfrentaban dos grandes desafíos:
1. Poner cuanto antes camino a la tierra el módulo del comando Odisea y el módulo lunar Acuario, y
2. Conservar las partes del equipo que mantendrían a los astronautas vivos: poder energía, oxígeno y agua. Lograr estas dos cosas no sería tarea fácil.
Por lo general, durante una misión normal de Apolo, el centro de control de la misión en Houston utiliza cuatro equipos de controladores, cada uno indivualizado mediante un color: blanco, negro, oro y rojo. Cada uno de estos equipos tenía técnicos responsables para cada tarea específica. El procedimiento acostumbrado era que cada equipo hiciera turnos de seis horas bajo la dirección de uno de los tres directores de vuelo. Pero con la vida de tres astronautas en peligro, cada miembro de cada equipo entró en actividad de inmediato. Gene Kranz, director de vuelo, sacó a uno de los equipos de su rotación habitual y formó el Tiger Team [Equipo Tigre]. Los quince miembros del equipo trabajaron con el criterio que se aplica en una crisis.
Cuando Kranz habló con ellos, les dijo:
Por el resto de la misión, los mantendré fuera de su trabajo habitual. La gente que está fuera de este círculo (se refería a los otros equipos) estará controlando el vuelo segundo a segundo, pero serán ustedes los que determinen qué será lo que los otros ejecuten … En los próximos días estaremos trabajando con técnicas y maniobras que nunca hemos hecho antes. Quiero estar seguro que sabemos lo que estamos haciendo.5
Aparte de eso, la NASA inmediatamente se puso en contacto con los representantes de los constructores de la nave, tales como la gente de Grumman Aerospace que habían construido el módulo lunar. (Y cuando a media noche supieron que había problemas con la Apolo 13, prácticamente todos en esa organización se pusieron a trabajar.) Echaron mano a los más experimentados especialistas que tenían y establecieron rápidamente una amplia red de simuladores, computadores y expertos. La NASA declaró:
En el Centro de naves tripuladas en Houston, los astronautas Alan Shepard y Ed Mitchell operaron uno de los simuladores del módulo lunar mientras Gene Cernan y David Scott trabajaban en el otro. En Cabo Kennedy, el astronauta Dick Gordon simulaba maniobras de emergencias en un tercer módulo lunar. Un equipo de especialistas en simulación trabajó sin descanso las veinticuatro horas del día. No hubo procedimiento, instrucción de maniobra, ni lista de comprobación trasmitido a la tripulación que no fuera probado ampliamente con anticipación.6
TAN FÁCIL COMO UN, DOS Y TRES
La primera tarea del equipo fue lograr que el módulo lunar, que había sido diseñado para apoyar a dos hombres durante 49 horas y media, pudiera sostener a tres hombres durante 84 horas. Ellos hicieron esto después de decidir cómo poner la nave a trabajar usando la menor cantidad de sistemas, lo que les permitiría emplear menos de una cuarta parte de la energía
normal.
Luego, tenían que poner la nave espacial en un curso que le permitiera regresar a la tierra. Esto tampoco fue un trabajo sencillo ya que tendrían que usar el pequeño motor del módulo lunar y el sistema de dirección estaba fuera de uso. Pero entre el esfuerzo de la tripulación, la habilidad de los fabricantes del módulo lunar y los cálculos hechos por el Equipo Tigre, pudieron hacerlo. Ellos también aumentaron la velocidad de la nave para reducir la duración del vuelo, lo que les permitiría ahorrar cantidades preciosas de agua y energía.
El tercer gran desafío del equipo fue hacer que el aire que la tripulación respiraba fuera seguro. El oxígeno no era problema porque el pequeño módulo lunar tenía una buena provisión de ese elemento. Pero las formaciones de dioxido de carbono podían llegar a niveles peligrosos porque la pequeña nave, proyectada para descender en la luna, no había sido diseñada eliminarlo en suficiente cantidad. Por eso la tripulación en tierra dio con una forma ingeniosa de adaptar los filtros de hidróxido de litio del módulo del comando para que pudieran trabajar con el sistema no compatible del módulo lunar.
Cada vez que el equipo masivo de la NASA enfrentaba un obstáculo que amenazaba con dejar a la tripulación abandonada en el espacio, su inventiva, su tenacidad característica y su alta disposición de cooperar entre ellos les permitió conseguir su objetivo. Como resultado, el 17 de abril de 1970, la tripulación de la nave espacial Odisea regresó sana y salva a la tierra. A la NASA le gusta llamar a aquella misión un «fracaso exitoso».Yo lo llamo una lección de la ley del monte Everest. A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta.
Poner hombres en la luna es un reto de increíbles proporciones. Pero traerlos de regreso a casa cuando a 322 mil kilómetros de distancia las cosas no están saliendo bien es un reto aún mayor. Afortunadamente para estos hombres, el equipo ideal estaba listo y en sus puestos cuando surgieron los problemas. Y esa es una de las grandes lecciones de Apolo 13. El tiempo para armar su equipo no es cuando esté en una situación de vida o muerte sino mucho antes que tal situación se presente. Si todavía no lo tiene, comience hoy mismo de modo que cuando el gran desafío llegue, usted y su equipo estén listos.
PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
El tamaño de su sueño debe determinar el tamaño de su equipo.
CÓMO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
¿Cuál es su primera reacción natural cuando un desafío se pone difícil? ¿Se aisla del resto del mundo para pensar? ¿Trata de resolver el problema solo? ¿Se aleja de los demás para evitar presiones? ¿O se apoya en sus compañeros y deja que ellos se apoyen en usted?
Si aun no lo hace, aprenda a reunirse con sus compañeros de equipo. Solo no podrá enfrentar con éxito un gran desafío. Como lo declaró Tenzing: «En una gran montaña, nadie abandona a sus compañeros y se lanza a la conquista de la cima solo».7
CÓMO SER UN MEJOR LÍDER DEL EQUIPO
¿Qué clase de ajuste necesita hacer para crear su equipo ideal, el que puede enfrentar con éxito los desafíos que habrán de presentársele? ¿Necesita pasar más tiempo ayudando a su gente a que se desarrolle? ¿Necesita agregar algunos miembros claves al equipo? ¿O debería hacer cambios en su liderazgo? Y, por supuesto, no se olvide que usted también necesita mantenerse creciendo. Lo que es válido para un miembro del equipo es igualmente válido para el líder: Si usted no ha estado creciendo, es tiempo de empezar.
De cada Jugador el Mejor Rendimiento
2
LA LEY DEL CUADRO COMPLETO
La meta es más importante que la participación individual
Hace algunos años me invitaron a participar en una importante conferencia que había sido planeada por una organización nacional muy respetable. Fui seleccionado junto con una docena de expositores para hablar a una audiencia de alrededor de 60 mil personas que habían venido de todas partes del país. Era por una causa importante, por lo cual aprecié la invitación. La consideré un verdadero honor.
Varias semanas antes que la conferencia tuviera lugar, todos los expositores fueron invitados a reunirse con el fundador de la organización para hablar de estrategia, analizar los temas sobre los que cada uno iba a hablar, y darnos apoyo y sugerencias unos a otros. Yo estaba bien contento con esta posibilidad, especialmente porque en el grupo había algunos líderes extraordinarios a quienes yo respetaba grandemente. Se nos había prometido que disfrutaríamos de un tiempo excitante, pero al final la reunión resultó un poco diferente a lo que yo había esperado.
Cuando todos estuvimos reunidos, no parecía una reunión de estrategia y apoyo. Al analizar la próxima conferencia, daba la impresión que unos pocos de los expositores estaban maniobrando para obtener algo así como una posición o un beneficio. Como buenos comunicadores, todos entendieron que el orden en que hablaríamos, la hora del día y la cantidad de tiempo asignado, harían una gran diferencia en cuanto a la forma en que
nuestro mensaje sería recibido. Parecía que era más importante la participación de cada expositor que el propósito o la meta de la conferencia misma.
Pero me di cuenta de algo más. Cuando uno de los expositores se refirió brevemente al tema sobre el que hablaría, sentí inmediatamente que la conferencia podría girar en torno a su disertación y que todos los otros mensajes podrían estar subordinados a ese. Sin embargo, este hermano no estaba disputando el mejor lugar, ni siquiera estaba manipulando la situación. No parecía tener interés en maniobrar a nadie.
En ese momento en que todos estaban pensando solo en ellos mismos, me di cuenta que habíamos perdido de vista el cuadro completo de por qué estábamos allí. Así es que dije al grupo, refiriéndome a aquel expositor: «Me parece que su mensaje será el que hará la diferencia en las vidas de las personas que asistirán a esta conferencia. Por eso pienso que la audiencia lo recibirá mejor si se expone en el tiempo en que yo voy a hablar». Y le dije a la persona que no estaba tratando de promoverse: «Por favor, tome mi lugar».
Aquello fue como si alguien hubiese estremecido a cada persona en la sala. De pronto, todos retomaron la perspectiva correcta. (Estoy seguro que si no lo hubiera hecho yo, alguien más en la sala lo habría hecho.) Después de eso, en lugar de pensar en nosotros mismos y tratar de proteger nuestro «reino», todos los expositores estuvieron dispuestos a ceder lo que fuera necesario para el beneficio común. Todos recordamos que la meta era más importante que nuestra participación individual. Esa es la esencia de la ley del cuadro completo.
¿QUÉ HAY PARA MÍ EN TODO ESTO?
En una cultura que canta alabanzas a las medallas de oro individuales y donde una persona pelea por sus derechos en lugar de tratar de asumir sus responsabilidades, la gente tiende a perder de vista el cuadro completo. De hecho, algunos parecen creer que ellos son el cuadro completo: Todo gira en torno a sus necesidades, sus metas y sus deseos. Una vez vi un mensaje en una camiseta que expresa muy bien esta actitud. Decía: «Mi idea de un equipo es un montón de gente haciendo lo que yo les digo que hagan».
Pero se supone que un equipo no es un grupo de personas usadas como instrumentos por alguien para su propio beneficio egoísta. Los miembros de un equipo deben beneficiarse mutuamente al compartir sus metas. Deben ser motivados para que trabajen juntos, no manipulados por alguien para alcanzar gloria individual. Cualquiera que esté acostumbrado a reunir personas y usarlas para beneficio propio no es un formador de equipos; es un dictador.
Si usted piensa que es el todo, nunca verá el cuadro completo.
Uno de los mejores lugares para observar la dinámica de equipo es en los deportes. Un acontecimiento deportivo hace que un observador no tenga grandes problemas para determinar si los individuos están trabajando o no juntos. El resultado de un juego es inmediato y medible. Por esa razón es fácil ver cuando un individuo está pensando solo en él y no en las metas y valores del equipo.
Para ganar en los deportes, los miembros de un equipo deben siempre mantener en mente el cuadro completo. Deben recordar que la meta es más importante que su
participación o la gloria individual que desean alcanzar. David Robinson, la superestrella del básquetbol profesional de Estados Unidos dijo: «Estoy seguro que cualquier jugador le dirá que los éxitos individuales le ayudarán en su ego, pero si no gana, la alegría le durará muy poco, por eso, es más importante que todo el equipo haya jugado bien».
TODO TIENE QUE VER CON EL EQUIPO
El gran entrenador de fútbol americano de Oklahoma durante los años cincuenta, Bud Wilkinson, lo dijo de esta manera en The Book of Football Wisdom: «Si un equipo va a desarrollar todo su potencial se requiere que cada jugador esté dispuesto a subordinar sus metas personales al interés del equipo».
Algunos equipos deportivos parecen dejar que cada jugador desarrolle por sí mismo su propia disposición mental. Otros desarrollan una actitud de subordinación y de equipo en todo lo que hacen. Por ejemplo, los equipos de fútbol como Notre Dame y Penn State no ponen los nombres de los jugadores en sus camisetas. Lou Holtz, ex entrenador de los aguerridos irlandeses, una vez explicó por qué. Dijo: «En Notre Dame creemos que ND era toda la identificación que se necesitaba. Cuando alguien reclamaba, yo les decía que debían sentirse afortunados con tener números impresos en sus uniformes. Por mí, no habría puesto más que las iniciales indicando la posición en que jugaba cada individuo. Si la prioridad es el equipo más que la persona misma, ¿qué más se podría necesitar?»
«Si un equipo va a desarrollar todo su potencial, se requiere que cada jugador esté dispuesto a subordinar sus metas personales al interés del equipo».
—BUD WILKINSON
Los equipos triunfadores tienen jugadores que ponen el bien del equipo por sobre el de ellos. Quieren jugar en la posición que les corresponde, pero están dispuestos a hacer lo que sea necesario para el bien del equipo. Incluso están dispuestos a sacrificar su actuación por alcanzar la meta mayor. Esa es la ley del cuadro completo.
LA FORMA DE VER EL CUADRO COMPLETO
Los que forman equipos triunfadores nunca olvidan que cada persona en un equipo tiene una función que desempeñar, y cada función contribuye al cuadro completo. Sin esa perspectiva, el equipo no puede alcanzar su meta, tanto si el «juego» del equipo es en los deportes, los negocios, la familia, el ministerio, como si es en el gobierno.
Los líderes en el más alto nivel entienden la ley del cuadro completo. Mantienen permanentemente delante de ellos y de su gente la visión del cuadro completo. Uno de los mejores ejemplos de esto tiene que ver con Winston Churchill. Se cuenta que durante la Segunda Guerra Mundial, cuando Gran Bretaña estaba pasando por los días más oscuros, el país tenía serias dificultades en mantener a sus hombres trabajando en las minas de carbón. Muchos querían abandonar sus sucios e ingratos trabajos en las peligrosas minas para unirse a las fuerzas armadas donde podrían tener más reconocimiento público y apoyo. Pero el trabajo en las minas era determinante para el éxito de la guerra. Sin carbón, los soldados
y la gente en sus casas tendrían serias dificultades.
Por eso un día el primer ministro enfrentó a miles de mineros del carbón y les habló de la importancia de su contribución al esfuerzo de la guerra, de cómo sus esfuerzos podrían hacer que la meta de mantener a Inglaterra libre se alcanzara o no.
Churchill les pintó un cuadro de lo que ocurriría cuando la guerra terminara y del gran desfile con el que se honraría a los que habían hecho la guerra. Primero vendrían los marinos, les dijo, aquellos que habían continuado la tradición de Trafalgar y la derrota de la armada española. Luego vendría lo mejor y más brillante de Gran Bretaña, los pilotos de la Real Fuerza Aérea que habían derrotado a la Luftwaffe alemana. Más atrás vendrían los soldados que habían peleado en Dunquerque.
Los últimos serían los hombres cubiertos del polvo del carbón con sus cascos de mineros. Churchill dijo que quizás alguien de entre la multitud gritaría: «¿Y dónde estaban ustedes durante los días difíciles de la contienda?» Y las voces de diez mil gargantas responderían: «En las entrañas de la tierra con nuestros rostros hacia el carbón».
Dicho lo anterior, las lágrimas empezaron a correr por las mejillas de aquellos hombres endurecidos por el trabajo. Y volvieron a sus poco brillantes trabajos con resolución firme después de habérseles recordado el papel que estaban desempeñando en la lucha por alcanzar la gran meta de su país de preservar la libertad del mundo occidental.
«No todos en un equipo campeón reciben publicidad, pero todos pueden decir que son campeones».
—EARVIN «MAGIC» JOHNSON
Esa es la clase de disposición mental que se requiere para establecer un equipo. Se necesita valentía y resolución para reconocer que la meta es más importante que la participación individual. No es poca cosa dar lo mejor al equipo. A menudo esto significa sacrificar la satisfacción profesional, las estadísticas individuales o la gloria personal. Pero como Earvin «Magic» Johnson, ex estrella de la NBA ahora convertido en un exitoso hombre de negocios dijo: «No todos en un equipo campeón reciben publicidad, pero todos pueden decir que son campeones».
UN EQUIPO QUE EJEMPLIFIQUE LA LEY DEL CUADRO COMPLETO
¿Cómo puede un grupo de personas empezar a ser un equipo más unificado? ¿Cómo pueden los individuos dejar de ser personas independientes para ser miembros de un equipo que actúa según la ley del cuadro completo? No es algo que ocurre de la noche a la mañana. Toma su tiempo. He aquí mi mejor fórmula para desarrollar el proceso:
1. Observe el cuadro completo
Todo comienza con visión. Usted tiene que tener una meta. Sin ella, no puede tener un equipo verdadero. El receptor del salón de la fama Yogi Berra dijo bromeando: «Si no sabe hacia dónde se dirige va a ir a parar a cualquiera parte». Un individuo sin una meta va a parar a cualquier parte. Un grupo de personas sin una meta no va a ninguna parte. Por otro
lado, si la visión por lograr el cuadro completo es sostenida por cada miembro del grupo, entonces estas personas tienen el potencial de llegar a ser un equipo efectivo.
Por lo general los líderes tienen la función de captar y comunicar visión. Ellos deben ser los primeros en verla y luego ayudar a que los demás también la vean. Es lo que Winston Churchill hizo cuando habló a los mineros del carbón durante la guerra. Es lo que el Dr. Martín Luther King hijo, hizo cuando habló a la gente sobre su sueño desde las escalinatas del monumento a Lincoln, en Washington, D.C. Es lo que Jack Welch, alto ejecutivo de la GE hizo cuando dejó saber a su gente que un departamento de la GE que no fuera primero o segundo en el mercado no podría seguir siendo parte de la compañía. Las personas de un equipo se sacrificarán y trabajarán juntos solo si pueden ver hacia dónde se dirigen con el trabajo que ejecutan.
Si usted es el líder de un equipo, su función es hacer lo que solo usted puede hacer: pintar el cuadro completo a su gente. Sin la visión no van a encontrar el deseo de alcanzar la meta.
2. Mida su situación
Una de las ventajas de ver el cuadro completo es que ayuda
[ELIMINAR LA SANGRIA] a reconocer cuánto falta todavía para alcanzar la meta. Para alguien que está decidido a hacer todo solo, ver el abismo que hay entre lo que se ha hecho y lo que queda por hacer es a menudo deprimente. Pero a las personas que viven para levantar equipos, no les preocupa ver el tamaño de la tarea que queda por hacer. No se desaniman ante el reto, más bien saborean la oportunidad. Desean que llegue el momento de establecer un equipo y fijar un plan para alcanzar la visión.
Recientemente, en una reunión de los tres departamentos del Grupo INJOY, el ejecutivo Dave Sutherland se paró ante nuestra gente y resumió algunas de las metas que teníamos para el año que viene. (Algunas eran bastante grandes.) Durante ese proceso, Dave dijo: «Algunas personas ven el tamaño de la meta y se ponen a temblar. A mí eso no me preocupa en lo más mínimo. Ya hemos logrado formar un gran equipo. Para llevarlo al siguiente nivel solo necesitamos algunas otras personas como las que ya tenemos». ¡Esa es la mentalidad que debe tener un organizador de equipos!
3. Organice los recursos que se necesitan
Hawley R. Everhart cree que «es bueno apuntar alto si se tienen suficientes municiones». Esto es lo que son los recursos: municiones que le ayudarán a alcanzar una meta. No importa en qué clase de equipo está usted. No podrá hacer progresos sin el respaldo del equipo apropiado, facilidades, fondos, etc., tanto si su meta contempla ascender una montaña, como captar un mercado o crear un ministerio. Mientras mejores sean los recursos de un equipo, menores serán las distracciones que tendrán los integrantes en su intento de alcanzar su meta.
4. Procúrese los integrantes correctos
Cuando intente formar un equipo exitoso, los integrantes lo son todo. Usted puede tener una gran visión, un plan preciso, estar lleno de recursos y un liderazgo formidable, pero si no cuenta con las personas correctas, no va a llegar a ninguna parte. (Me referiré más a esto
cuando aborde varias de las otras leyes.) Usted puede perder con buenos jugadores, pero no puede ganar con malos.
5. Renuncie a las agendas personales
Los equipos que ganan tienen jugadores que se están preguntando continuamente: «¿Qué es lo mejor para los demás?». Ellos continuamente están dejando de lado sus agendas personales cuando se trata del bien del equipo. Su motivación se puede expresar con las palabras de Ray Kroc, fundador de McDonalds, quien dijo: «Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros».
Una de las grandes historias deportivas desde hace varios años ha sido el exitoso equipo de balompié femenino de los Estados Unidos. Muy cerca lo uno de lo otro, ganaron, en forma notable, la medalla de oro de los Juegos Olímpicos y la Copa Mundial. Una de las jugadoras clave del equipo fue Mia Hamm. En su libro Go for the Goal ella da su perspectiva sobre este deporte y la actitud con que un jugador debe entrar en el juego para alcanzar la meta de llegar a ser campeones:
«Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros».
—RAY KROC
El balompié no es un deporte individual. Yo no hago todos los goles y el que logro hacer es generalmente producto de un esfuerzo de equipo. Yo no mantengo el balón fuera de la valla contraria en el otro lado del campo. Yo no planeo las tácticas que aplicaremos en el juego. Yo no lavo nuestra ropa de entrenamiento (aunque a veces he tenido que hacerlo) ni tampoco me encargo de hacer las reservaciones para nuestros viajes por avión. Yo soy una miembro del equipo y confío en él. Me abstengo y me sacrifico por él, porque es el equipo, no el individuo, el que finalmente será el campeón.
Mia Hann entiende la ley del cuadro completo. Y al hacer lo que fuera para ayudar a su equipo (incluyendo lavar el vestuario de entrenamiento), demostró que la meta era más importante que el desempeño individual.
6. Suba a un nivel superior
Solo cuando los jugadores se unen y renuncian a sus propias agendas un equipo puede subir a un nivel superior. Esta es la clase de sacrificio que se requiere para trabajar en equipo. Desafortunadamente, algunas personas prefieren pegarse a sus agendas y seguir el paso que le marca su propio ego inflado en lugar de olvidarse de eso para alcanzar algo mucho más grande que ellos mismos.
Es como lo dijo el filósofo Federico Nietzsche: «Muchos están listos para seguir su propio camino, pocos en ir tras la meta». Y eso es una lástima porque las personas que solo piensan en ellos mismos están dejando de ver el cuadro completo. Como resultado, su propio potencial no se desarrolla bien, y los que dependen de ellos también pierden.
FUNCIÓN SUBORDINADA PARA EL ÉXITO DEL EQUIPO
En cierta ocasión, el Presidente Abraham Lincoln afirmó: «Casi todos los hombres pueden enfrentar la adversidad, pero si usted quiere probar el carácter de un hombre, otórguele poder». Pocas personas tienen más poder que el presidente de los Estados Unidos. Ser llamado «líder del mundo libre» a cualquiera puede írsele a la cabeza. Pero no a Jimmy Carter. Si usted observa su carrera, desde la época que era miembro de la junta escolar hasta su paso por la Casa Blanca y más allá, podrá ver que estuvo dispuesto a asumir casi cualquier función con tal de alcanzar la meta en la que creía. Él siempre se ha adherido a lo importante que es el cuadro completo.
Posiblemente no haya ejemplo más grande de la ley del cuadro completo en la vida de Carter que el papel que ha desempeñado trabajando con Habitat for Humanity [Hábitat para la humanidad]. Habitat fue oficialmente fundado por Millard y Linda Fuller en 1976, aunque los dos habían venido explorando la idea durante varios años antes, primero en los Estados Unidos y luego en otros países. La meta de la organización es tremenda: eliminar las viviendas que no son habitables y proveer de un hogar a las personas que no lo tienen.
A finales de la década del setenta y principio de la de los ochenta dieron comienzo a su audaz aventura. Después de seis años, habían construido casas en México, en Zaire y en Guatemala. En los Estados Unidos tenían organizaciones afiliadas para la construcción de casas en San Antonio, Texas; Americus, Georgia; Johns Island, Carolina del Sur y otras en Florida y Appalachia. Y en muchas otras ciudades se preparaba el terreno para cuando llegaran a construir. Pero el proceso no era fácil. Habían encontrado una buena fórmula para alcanzar su meta: ofrecer ser propietarios de una casa a las personas más necesitadas que estuvieran en condiciones de pagar la casa, construirlas a bajo costo usando trabajo voluntario, involucrar al futuro propietario en el proceso de construcción y crear préstamos sin intereses para financiar las casas. Era una gran idea y empezó a funcionar bien. Pero para alcanzar al mundo como deseaban, los Fuller sabían que tendrían que llevar a Habitat a un nivel completamente nuevo.
Desde su sede general en la localidad de Americus, al sur de Georgia, los Fuller vieron una posibilidad. A dieciséis kilómetros de allí, en la localidad de Plains vivía un hombre que quizás podría ayudarles: Jimmy Carter. El ex presidente de los Estados Unidos había hablado en un par de funciones de Habitat. Lo contactaron a principios de 1984. Cuando Carter dijo que estaba interesado en Habitat for Humanity, los Fuller decidieron audazmente proponer al ex Presidente una lista de quince posibles funciones que podría asumir, confiando que podría escoger una o dos. La lista incluía servicios en la junta de Habitat, contacto con los medios de comunicación, ayudar a recaudar fondos, hacer un video de 30 minutos y trabajar en un equipo de construcción por un día.
Para sorprensa de los Fuller, Carter no escogió una o dos de las alternativas de la lista, sino que las escogió todas. Irónicamente, lo que más atrajo la atención del público fue la decisión de Carter de servir, martillo en mano, como un miembro más de los equipos de construcción. Al principio, la gente pensaba que Carter solo quería posar para los fotógrafos, pero no fue así, porque el ex Presidente se mantuvo incorporado a los equipos de trabajo, viajó con ellos en autobuses de la compañía Trailways a Brooklyn, New York, trabajando tenazmente cada día durante una semana y durmiendo en el subterráneo de una iglesia junto con todos los demás. Eso ocurrió por primera vez en 1984. Carter ha formado un equipo y servido en trabajos similares cada año desde entonces. Y su servicio dedicado ha atraído a personas de todas las condiciones para servir en funciones similares.1
UNA META COMPARTIDA
Habitat for Humanity es la creación de los Fuller y su éxito es el resultado de los esfuerzos de cientos de miles de personas de alrededor del globo. Pero fue Jimmy Carter el que le dio a la iniciativa categoría de universal. Su servicio desinteresado inspiró a ricos y a pobres, ignorados y famosos, poderosos y gente corriente para ver la tremenda meta de ayudar a la gente de los más bajos niveles de la sociedad, proveyéndoles de un lugar decente donde vivir. Y los inspiró hasta el punto de involucrarlos también en el trabajo.
Hasta ahora, Habitat ha construido más de cien mil casas, proveyendo de un techo a más de medio millón de personas alrededor del mundo.2 ¿Por qué? Porque ellos, como Carter, querían ser parte de algo más grande que ellos mismos. Y porque entendieron que la meta era más importante que las funciones que ejecutaban individualmente. Estuvieron dispuestos a abrazar la ley del cuadro completo.
PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Mientras más correctamente vea el cuadro completo, más pronto servirá en el equipo.
CÓMO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
¿Cuál es la meta más grande que usted tiene en su vida? ¿Está actualmente participando en algo que es más grande que usted mismo? Si no, aparte un tiempo para pasarlo a solas reflexionando sobre sus metas y sus prioridades. Si está tratando de realizar algo grande, entonces pregúntese qué está dispuesto a hacer para lograrlo. ¿Está dispuesto a asumir un papel subordinado si fuese necesario, para el bien del equipo, como lo hizo el Presidente Carter? Si no, es posible que usted se transforme en un obstáculo para el éxito del equipo.
CÓMO SER UN MEJOR LÍDER DEL EQUIPO
Piense en un equipo del cual usted sea integrante actualmente (preferiblemente uno con una gran meta). ¿Qué tipo de actitud tienen los miembros del equipo en relación con el cuadro completo? ¿Son ellos jugadores del equipo que desean hacer lo que sea necesario con tal que el equipo triunfe? ¿O no desean más que beneficiarse ellos?
Comience a comunicar la idea de equipo a otros a través de una disposición de servir al cuadro completo en lugar de a usted mismo. Luego piense en algunas maneras en que puede ayudar a sus compañeros de equipo a abrazar la ley del cuadro completo. Motive a los demás describiéndoles el cuadro completo. Honre públicamente el hecho de ser miembro del equipo. Y ofrezca recompensas a quienes se sacrifican por el bien del equipo.
LA LEY DEL CUADRO COMPLETO
La meta es más importante que la participación individual
Hace algunos años me invitaron a participar en una importante conferencia que había sido planeada por una organización nacional muy respetable. Fui seleccionado junto con una docena de expositores para hablar a una audiencia de alrededor de 60 mil personas que habían venido de todas partes del país. Era por una causa importante, por lo cual aprecié la invitación. La consideré un verdadero honor.
Varias semanas antes que la conferencia tuviera lugar, todos los expositores fueron invitados a reunirse con el fundador de la organización para hablar de estrategia, analizar los temas sobre los que cada uno iba a hablar, y darnos apoyo y sugerencias unos a otros. Yo estaba bien contento con esta posibilidad, especialmente porque en el grupo había algunos líderes extraordinarios a quienes yo respetaba grandemente. Se nos había prometido que disfrutaríamos de un tiempo excitante, pero al final la reunión resultó un poco diferente a lo que yo había esperado.
Cuando todos estuvimos reunidos, no parecía una reunión de estrategia y apoyo. Al analizar la próxima conferencia, daba la impresión que unos pocos de los expositores estaban maniobrando para obtener algo así como una posición o un beneficio. Como buenos comunicadores, todos entendieron que el orden en que hablaríamos, la hora del día y la cantidad de tiempo asignado, harían una gran diferencia en cuanto a la forma en que
nuestro mensaje sería recibido. Parecía que era más importante la participación de cada expositor que el propósito o la meta de la conferencia misma.
Pero me di cuenta de algo más. Cuando uno de los expositores se refirió brevemente al tema sobre el que hablaría, sentí inmediatamente que la conferencia podría girar en torno a su disertación y que todos los otros mensajes podrían estar subordinados a ese. Sin embargo, este hermano no estaba disputando el mejor lugar, ni siquiera estaba manipulando la situación. No parecía tener interés en maniobrar a nadie.
En ese momento en que todos estaban pensando solo en ellos mismos, me di cuenta que habíamos perdido de vista el cuadro completo de por qué estábamos allí. Así es que dije al grupo, refiriéndome a aquel expositor: «Me parece que su mensaje será el que hará la diferencia en las vidas de las personas que asistirán a esta conferencia. Por eso pienso que la audiencia lo recibirá mejor si se expone en el tiempo en que yo voy a hablar». Y le dije a la persona que no estaba tratando de promoverse: «Por favor, tome mi lugar».
Aquello fue como si alguien hubiese estremecido a cada persona en la sala. De pronto, todos retomaron la perspectiva correcta. (Estoy seguro que si no lo hubiera hecho yo, alguien más en la sala lo habría hecho.) Después de eso, en lugar de pensar en nosotros mismos y tratar de proteger nuestro «reino», todos los expositores estuvieron dispuestos a ceder lo que fuera necesario para el beneficio común. Todos recordamos que la meta era más importante que nuestra participación individual. Esa es la esencia de la ley del cuadro completo.
¿QUÉ HAY PARA MÍ EN TODO ESTO?
En una cultura que canta alabanzas a las medallas de oro individuales y donde una persona pelea por sus derechos en lugar de tratar de asumir sus responsabilidades, la gente tiende a perder de vista el cuadro completo. De hecho, algunos parecen creer que ellos son el cuadro completo: Todo gira en torno a sus necesidades, sus metas y sus deseos. Una vez vi un mensaje en una camiseta que expresa muy bien esta actitud. Decía: «Mi idea de un equipo es un montón de gente haciendo lo que yo les digo que hagan».
Pero se supone que un equipo no es un grupo de personas usadas como instrumentos por alguien para su propio beneficio egoísta. Los miembros de un equipo deben beneficiarse mutuamente al compartir sus metas. Deben ser motivados para que trabajen juntos, no manipulados por alguien para alcanzar gloria individual. Cualquiera que esté acostumbrado a reunir personas y usarlas para beneficio propio no es un formador de equipos; es un dictador.
Si usted piensa que es el todo, nunca verá el cuadro completo.
Uno de los mejores lugares para observar la dinámica de equipo es en los deportes. Un acontecimiento deportivo hace que un observador no tenga grandes problemas para determinar si los individuos están trabajando o no juntos. El resultado de un juego es inmediato y medible. Por esa razón es fácil ver cuando un individuo está pensando solo en él y no en las metas y valores del equipo.
Para ganar en los deportes, los miembros de un equipo deben siempre mantener en mente el cuadro completo. Deben recordar que la meta es más importante que su
participación o la gloria individual que desean alcanzar. David Robinson, la superestrella del básquetbol profesional de Estados Unidos dijo: «Estoy seguro que cualquier jugador le dirá que los éxitos individuales le ayudarán en su ego, pero si no gana, la alegría le durará muy poco, por eso, es más importante que todo el equipo haya jugado bien».
TODO TIENE QUE VER CON EL EQUIPO
El gran entrenador de fútbol americano de Oklahoma durante los años cincuenta, Bud Wilkinson, lo dijo de esta manera en The Book of Football Wisdom: «Si un equipo va a desarrollar todo su potencial se requiere que cada jugador esté dispuesto a subordinar sus metas personales al interés del equipo».
Algunos equipos deportivos parecen dejar que cada jugador desarrolle por sí mismo su propia disposición mental. Otros desarrollan una actitud de subordinación y de equipo en todo lo que hacen. Por ejemplo, los equipos de fútbol como Notre Dame y Penn State no ponen los nombres de los jugadores en sus camisetas. Lou Holtz, ex entrenador de los aguerridos irlandeses, una vez explicó por qué. Dijo: «En Notre Dame creemos que ND era toda la identificación que se necesitaba. Cuando alguien reclamaba, yo les decía que debían sentirse afortunados con tener números impresos en sus uniformes. Por mí, no habría puesto más que las iniciales indicando la posición en que jugaba cada individuo. Si la prioridad es el equipo más que la persona misma, ¿qué más se podría necesitar?»
«Si un equipo va a desarrollar todo su potencial, se requiere que cada jugador esté dispuesto a subordinar sus metas personales al interés del equipo».
—BUD WILKINSON
Los equipos triunfadores tienen jugadores que ponen el bien del equipo por sobre el de ellos. Quieren jugar en la posición que les corresponde, pero están dispuestos a hacer lo que sea necesario para el bien del equipo. Incluso están dispuestos a sacrificar su actuación por alcanzar la meta mayor. Esa es la ley del cuadro completo.
LA FORMA DE VER EL CUADRO COMPLETO
Los que forman equipos triunfadores nunca olvidan que cada persona en un equipo tiene una función que desempeñar, y cada función contribuye al cuadro completo. Sin esa perspectiva, el equipo no puede alcanzar su meta, tanto si el «juego» del equipo es en los deportes, los negocios, la familia, el ministerio, como si es en el gobierno.
Los líderes en el más alto nivel entienden la ley del cuadro completo. Mantienen permanentemente delante de ellos y de su gente la visión del cuadro completo. Uno de los mejores ejemplos de esto tiene que ver con Winston Churchill. Se cuenta que durante la Segunda Guerra Mundial, cuando Gran Bretaña estaba pasando por los días más oscuros, el país tenía serias dificultades en mantener a sus hombres trabajando en las minas de carbón. Muchos querían abandonar sus sucios e ingratos trabajos en las peligrosas minas para unirse a las fuerzas armadas donde podrían tener más reconocimiento público y apoyo. Pero el trabajo en las minas era determinante para el éxito de la guerra. Sin carbón, los soldados
y la gente en sus casas tendrían serias dificultades.
Por eso un día el primer ministro enfrentó a miles de mineros del carbón y les habló de la importancia de su contribución al esfuerzo de la guerra, de cómo sus esfuerzos podrían hacer que la meta de mantener a Inglaterra libre se alcanzara o no.
Churchill les pintó un cuadro de lo que ocurriría cuando la guerra terminara y del gran desfile con el que se honraría a los que habían hecho la guerra. Primero vendrían los marinos, les dijo, aquellos que habían continuado la tradición de Trafalgar y la derrota de la armada española. Luego vendría lo mejor y más brillante de Gran Bretaña, los pilotos de la Real Fuerza Aérea que habían derrotado a la Luftwaffe alemana. Más atrás vendrían los soldados que habían peleado en Dunquerque.
Los últimos serían los hombres cubiertos del polvo del carbón con sus cascos de mineros. Churchill dijo que quizás alguien de entre la multitud gritaría: «¿Y dónde estaban ustedes durante los días difíciles de la contienda?» Y las voces de diez mil gargantas responderían: «En las entrañas de la tierra con nuestros rostros hacia el carbón».
Dicho lo anterior, las lágrimas empezaron a correr por las mejillas de aquellos hombres endurecidos por el trabajo. Y volvieron a sus poco brillantes trabajos con resolución firme después de habérseles recordado el papel que estaban desempeñando en la lucha por alcanzar la gran meta de su país de preservar la libertad del mundo occidental.
«No todos en un equipo campeón reciben publicidad, pero todos pueden decir que son campeones».
—EARVIN «MAGIC» JOHNSON
Esa es la clase de disposición mental que se requiere para establecer un equipo. Se necesita valentía y resolución para reconocer que la meta es más importante que la participación individual. No es poca cosa dar lo mejor al equipo. A menudo esto significa sacrificar la satisfacción profesional, las estadísticas individuales o la gloria personal. Pero como Earvin «Magic» Johnson, ex estrella de la NBA ahora convertido en un exitoso hombre de negocios dijo: «No todos en un equipo campeón reciben publicidad, pero todos pueden decir que son campeones».
UN EQUIPO QUE EJEMPLIFIQUE LA LEY DEL CUADRO COMPLETO
¿Cómo puede un grupo de personas empezar a ser un equipo más unificado? ¿Cómo pueden los individuos dejar de ser personas independientes para ser miembros de un equipo que actúa según la ley del cuadro completo? No es algo que ocurre de la noche a la mañana. Toma su tiempo. He aquí mi mejor fórmula para desarrollar el proceso:
1. Observe el cuadro completo
Todo comienza con visión. Usted tiene que tener una meta. Sin ella, no puede tener un equipo verdadero. El receptor del salón de la fama Yogi Berra dijo bromeando: «Si no sabe hacia dónde se dirige va a ir a parar a cualquiera parte». Un individuo sin una meta va a parar a cualquier parte. Un grupo de personas sin una meta no va a ninguna parte. Por otro
lado, si la visión por lograr el cuadro completo es sostenida por cada miembro del grupo, entonces estas personas tienen el potencial de llegar a ser un equipo efectivo.
Por lo general los líderes tienen la función de captar y comunicar visión. Ellos deben ser los primeros en verla y luego ayudar a que los demás también la vean. Es lo que Winston Churchill hizo cuando habló a los mineros del carbón durante la guerra. Es lo que el Dr. Martín Luther King hijo, hizo cuando habló a la gente sobre su sueño desde las escalinatas del monumento a Lincoln, en Washington, D.C. Es lo que Jack Welch, alto ejecutivo de la GE hizo cuando dejó saber a su gente que un departamento de la GE que no fuera primero o segundo en el mercado no podría seguir siendo parte de la compañía. Las personas de un equipo se sacrificarán y trabajarán juntos solo si pueden ver hacia dónde se dirigen con el trabajo que ejecutan.
Si usted es el líder de un equipo, su función es hacer lo que solo usted puede hacer: pintar el cuadro completo a su gente. Sin la visión no van a encontrar el deseo de alcanzar la meta.
2. Mida su situación
Una de las ventajas de ver el cuadro completo es que ayuda
[ELIMINAR LA SANGRIA] a reconocer cuánto falta todavía para alcanzar la meta. Para alguien que está decidido a hacer todo solo, ver el abismo que hay entre lo que se ha hecho y lo que queda por hacer es a menudo deprimente. Pero a las personas que viven para levantar equipos, no les preocupa ver el tamaño de la tarea que queda por hacer. No se desaniman ante el reto, más bien saborean la oportunidad. Desean que llegue el momento de establecer un equipo y fijar un plan para alcanzar la visión.
Recientemente, en una reunión de los tres departamentos del Grupo INJOY, el ejecutivo Dave Sutherland se paró ante nuestra gente y resumió algunas de las metas que teníamos para el año que viene. (Algunas eran bastante grandes.) Durante ese proceso, Dave dijo: «Algunas personas ven el tamaño de la meta y se ponen a temblar. A mí eso no me preocupa en lo más mínimo. Ya hemos logrado formar un gran equipo. Para llevarlo al siguiente nivel solo necesitamos algunas otras personas como las que ya tenemos». ¡Esa es la mentalidad que debe tener un organizador de equipos!
3. Organice los recursos que se necesitan
Hawley R. Everhart cree que «es bueno apuntar alto si se tienen suficientes municiones». Esto es lo que son los recursos: municiones que le ayudarán a alcanzar una meta. No importa en qué clase de equipo está usted. No podrá hacer progresos sin el respaldo del equipo apropiado, facilidades, fondos, etc., tanto si su meta contempla ascender una montaña, como captar un mercado o crear un ministerio. Mientras mejores sean los recursos de un equipo, menores serán las distracciones que tendrán los integrantes en su intento de alcanzar su meta.
4. Procúrese los integrantes correctos
Cuando intente formar un equipo exitoso, los integrantes lo son todo. Usted puede tener una gran visión, un plan preciso, estar lleno de recursos y un liderazgo formidable, pero si no cuenta con las personas correctas, no va a llegar a ninguna parte. (Me referiré más a esto
cuando aborde varias de las otras leyes.) Usted puede perder con buenos jugadores, pero no puede ganar con malos.
5. Renuncie a las agendas personales
Los equipos que ganan tienen jugadores que se están preguntando continuamente: «¿Qué es lo mejor para los demás?». Ellos continuamente están dejando de lado sus agendas personales cuando se trata del bien del equipo. Su motivación se puede expresar con las palabras de Ray Kroc, fundador de McDonalds, quien dijo: «Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros».
Una de las grandes historias deportivas desde hace varios años ha sido el exitoso equipo de balompié femenino de los Estados Unidos. Muy cerca lo uno de lo otro, ganaron, en forma notable, la medalla de oro de los Juegos Olímpicos y la Copa Mundial. Una de las jugadoras clave del equipo fue Mia Hamm. En su libro Go for the Goal ella da su perspectiva sobre este deporte y la actitud con que un jugador debe entrar en el juego para alcanzar la meta de llegar a ser campeones:
«Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros».
—RAY KROC
El balompié no es un deporte individual. Yo no hago todos los goles y el que logro hacer es generalmente producto de un esfuerzo de equipo. Yo no mantengo el balón fuera de la valla contraria en el otro lado del campo. Yo no planeo las tácticas que aplicaremos en el juego. Yo no lavo nuestra ropa de entrenamiento (aunque a veces he tenido que hacerlo) ni tampoco me encargo de hacer las reservaciones para nuestros viajes por avión. Yo soy una miembro del equipo y confío en él. Me abstengo y me sacrifico por él, porque es el equipo, no el individuo, el que finalmente será el campeón.
Mia Hann entiende la ley del cuadro completo. Y al hacer lo que fuera para ayudar a su equipo (incluyendo lavar el vestuario de entrenamiento), demostró que la meta era más importante que el desempeño individual.
6. Suba a un nivel superior
Solo cuando los jugadores se unen y renuncian a sus propias agendas un equipo puede subir a un nivel superior. Esta es la clase de sacrificio que se requiere para trabajar en equipo. Desafortunadamente, algunas personas prefieren pegarse a sus agendas y seguir el paso que le marca su propio ego inflado en lugar de olvidarse de eso para alcanzar algo mucho más grande que ellos mismos.
Es como lo dijo el filósofo Federico Nietzsche: «Muchos están listos para seguir su propio camino, pocos en ir tras la meta». Y eso es una lástima porque las personas que solo piensan en ellos mismos están dejando de ver el cuadro completo. Como resultado, su propio potencial no se desarrolla bien, y los que dependen de ellos también pierden.
FUNCIÓN SUBORDINADA PARA EL ÉXITO DEL EQUIPO
En cierta ocasión, el Presidente Abraham Lincoln afirmó: «Casi todos los hombres pueden enfrentar la adversidad, pero si usted quiere probar el carácter de un hombre, otórguele poder». Pocas personas tienen más poder que el presidente de los Estados Unidos. Ser llamado «líder del mundo libre» a cualquiera puede írsele a la cabeza. Pero no a Jimmy Carter. Si usted observa su carrera, desde la época que era miembro de la junta escolar hasta su paso por la Casa Blanca y más allá, podrá ver que estuvo dispuesto a asumir casi cualquier función con tal de alcanzar la meta en la que creía. Él siempre se ha adherido a lo importante que es el cuadro completo.
Posiblemente no haya ejemplo más grande de la ley del cuadro completo en la vida de Carter que el papel que ha desempeñado trabajando con Habitat for Humanity [Hábitat para la humanidad]. Habitat fue oficialmente fundado por Millard y Linda Fuller en 1976, aunque los dos habían venido explorando la idea durante varios años antes, primero en los Estados Unidos y luego en otros países. La meta de la organización es tremenda: eliminar las viviendas que no son habitables y proveer de un hogar a las personas que no lo tienen.
A finales de la década del setenta y principio de la de los ochenta dieron comienzo a su audaz aventura. Después de seis años, habían construido casas en México, en Zaire y en Guatemala. En los Estados Unidos tenían organizaciones afiliadas para la construcción de casas en San Antonio, Texas; Americus, Georgia; Johns Island, Carolina del Sur y otras en Florida y Appalachia. Y en muchas otras ciudades se preparaba el terreno para cuando llegaran a construir. Pero el proceso no era fácil. Habían encontrado una buena fórmula para alcanzar su meta: ofrecer ser propietarios de una casa a las personas más necesitadas que estuvieran en condiciones de pagar la casa, construirlas a bajo costo usando trabajo voluntario, involucrar al futuro propietario en el proceso de construcción y crear préstamos sin intereses para financiar las casas. Era una gran idea y empezó a funcionar bien. Pero para alcanzar al mundo como deseaban, los Fuller sabían que tendrían que llevar a Habitat a un nivel completamente nuevo.
Desde su sede general en la localidad de Americus, al sur de Georgia, los Fuller vieron una posibilidad. A dieciséis kilómetros de allí, en la localidad de Plains vivía un hombre que quizás podría ayudarles: Jimmy Carter. El ex presidente de los Estados Unidos había hablado en un par de funciones de Habitat. Lo contactaron a principios de 1984. Cuando Carter dijo que estaba interesado en Habitat for Humanity, los Fuller decidieron audazmente proponer al ex Presidente una lista de quince posibles funciones que podría asumir, confiando que podría escoger una o dos. La lista incluía servicios en la junta de Habitat, contacto con los medios de comunicación, ayudar a recaudar fondos, hacer un video de 30 minutos y trabajar en un equipo de construcción por un día.
Para sorprensa de los Fuller, Carter no escogió una o dos de las alternativas de la lista, sino que las escogió todas. Irónicamente, lo que más atrajo la atención del público fue la decisión de Carter de servir, martillo en mano, como un miembro más de los equipos de construcción. Al principio, la gente pensaba que Carter solo quería posar para los fotógrafos, pero no fue así, porque el ex Presidente se mantuvo incorporado a los equipos de trabajo, viajó con ellos en autobuses de la compañía Trailways a Brooklyn, New York, trabajando tenazmente cada día durante una semana y durmiendo en el subterráneo de una iglesia junto con todos los demás. Eso ocurrió por primera vez en 1984. Carter ha formado un equipo y servido en trabajos similares cada año desde entonces. Y su servicio dedicado ha atraído a personas de todas las condiciones para servir en funciones similares.1
UNA META COMPARTIDA
Habitat for Humanity es la creación de los Fuller y su éxito es el resultado de los esfuerzos de cientos de miles de personas de alrededor del globo. Pero fue Jimmy Carter el que le dio a la iniciativa categoría de universal. Su servicio desinteresado inspiró a ricos y a pobres, ignorados y famosos, poderosos y gente corriente para ver la tremenda meta de ayudar a la gente de los más bajos niveles de la sociedad, proveyéndoles de un lugar decente donde vivir. Y los inspiró hasta el punto de involucrarlos también en el trabajo.
Hasta ahora, Habitat ha construido más de cien mil casas, proveyendo de un techo a más de medio millón de personas alrededor del mundo.2 ¿Por qué? Porque ellos, como Carter, querían ser parte de algo más grande que ellos mismos. Y porque entendieron que la meta era más importante que las funciones que ejecutaban individualmente. Estuvieron dispuestos a abrazar la ley del cuadro completo.
PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Mientras más correctamente vea el cuadro completo, más pronto servirá en el equipo.
CÓMO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
¿Cuál es la meta más grande que usted tiene en su vida? ¿Está actualmente participando en algo que es más grande que usted mismo? Si no, aparte un tiempo para pasarlo a solas reflexionando sobre sus metas y sus prioridades. Si está tratando de realizar algo grande, entonces pregúntese qué está dispuesto a hacer para lograrlo. ¿Está dispuesto a asumir un papel subordinado si fuese necesario, para el bien del equipo, como lo hizo el Presidente Carter? Si no, es posible que usted se transforme en un obstáculo para el éxito del equipo.
CÓMO SER UN MEJOR LÍDER DEL EQUIPO
Piense en un equipo del cual usted sea integrante actualmente (preferiblemente uno con una gran meta). ¿Qué tipo de actitud tienen los miembros del equipo en relación con el cuadro completo? ¿Son ellos jugadores del equipo que desean hacer lo que sea necesario con tal que el equipo triunfe? ¿O no desean más que beneficiarse ellos?
Comience a comunicar la idea de equipo a otros a través de una disposición de servir al cuadro completo en lugar de a usted mismo. Luego piense en algunas maneras en que puede ayudar a sus compañeros de equipo a abrazar la ley del cuadro completo. Motive a los demás describiéndoles el cuadro completo. Honre públicamente el hecho de ser miembro del equipo. Y ofrezca recompensas a quienes se sacrifican por el bien del equipo.
La Meta es la Clave
1
LA LEY DE LO TRASCENDENTAL
Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas
Sabe quienes son sus héroes. Quizás usted no tenga «héroes». Si es así, entonces permítame hacerle esta otra pregunta: ¿A quién admira más? ¿A quién le gustaría parecerse más? ¿Qué personas lo emocionan y hacen que su corazón se acelere? ¿Admira a:
• empresarios innovadores como Jeff Bezos, Fred Smith o Bill Gates,
• grandes deportistas como Michael Jordan, Marion Jones o Marc McGuire,
• genios creadores como Pablo Picasso, Buckminster Fuller o Wolfgang A. Mozart,
• ídolos de la cultura pop como Madona, Andy Warhol o Elvis Presley,
• líderes espirituales como Billy Graham, John Wesley o la Madre Teresa,
• líderes políticos como Alejandro el Grande, Carlomagno o Winston Churchill,
• gigantes de la industria fílmica como D.W. Griffith, Charlie Chaplin o Stephen Spielberg,
• arquitectos e ingenieros como Frank Lloyd Wright, los Hermanos Starrett o Joseph Strauss,
• pensadores revolucionarios como Madame Curie, Thomas Edison o Albert Einstein?
O quizás su lista incluye a personas en un campo que no mencioné.
No hay problema en afirmar que todos admiramos a los que triunfan. Admiramos especialmente a los aborígenes que estaban aquí antes que llegaran los conquistadores, a aquellos luchadores solitarios que no se dejaron acobardar por las circunstancias o la oposición, a los fundadores que fueron estableciendo pueblos y ciudades en medio de la selva, a los representantes de la ley que luchan por mantener la paz en nuestros pueblos, a los pilotos que valientemente vuelan solos a través del Océano Atlántico, a los investigadores que pasan su vida trabajando en la soledad de su laboratorio o a los científicos que cambian el mundo a través del poder de sus mentes.
EL MITO DEL LLANERO SOLITARIO
Por más que admiremos a los triunfadores solitarios, la verdad es que nadie ha podido hacer solo algo de valor. La creencia que una persona sola puede hacer algo grande es un mito.
No existen los Rambos reales que derrotan, solos, a un ejército hostil. Incluso el Llanero Solitario no fue, en realidad, un solitario. ¡Adonde iba, iba con su Tonto!
Jamás alcanzó nada de relevancia una persona que actúa por sí sola. Daniel Boone tenía el apoyo de la gente de la Compañía Transilvania mientras se lucía en los caminos solitarios. El jefe Wyatt Earp tuvo a sus dos hermanos y al Doc Holiday velando por él. El aviador Charles Lindbergh tenía el respaldo de nueve comerciantes de St. Louis y los servicios de la Compañía Aeronáutica Ryan que construyó su aeroplano. Incluso Albert Einstein, el científico que revolucionó el mundo con su Teoría de la Relatividad, no trabajó en aislamiento. De lo que debía a otros, en cierta ocasión Einstein dijo: «Muchas veces en el día me doy cuenta de cuánto mi propia vida externa e interna se levanta sobre el trabajo de los colegas, tanto vivos como muertos y con cuántas ansias debo esforzarme para retribuir tanto como he recibido». La historia de los Estados Unidos, como la de los demás países, está marcada por los logros de muchos dirigentes firmes y personas innovadoras que se arriesgaron. Pero esas personas siempre fueron parte de un equipo.
La creencia que una persona sola puede hacer algo grande es un mito.
El economista Lester C. Thurrow dijo:
En la historia, cultura o tradiciones de los Estados Unidos no hay nada que se contradiga con los equipos de trabajo. Los equipos fueron importantes en la época en que vagones y trenes conquistaron el Oeste, cuando los hombres trabajaban juntos en las líneas de ensamblaje en la industria estadounidense que conquistó el mundo. Una estrategia nacional exitosa y una gran cantidad de equipos de trabajo lograron que los Estados Unidos fueran
los primeros en llegar a la luna (y, hasta aquí, los últimos). Pero la mitología estadounidense exalta únicamente al individuo: Aquí, hay salones de la fama para casi cualquier actividad concebible, pero en ninguna parte se levantan monumentos para honrar a los equipos de trabajo.
Debo decir que no estoy de acuerdo con todas las conclusiones a que llega Thurrow, por ejemplo, después de haber visto en Washington, D.C. el monumento a los soldados plantando la bandera de los Estados Unidos en Iwo Jima. Pero en algo él tiene razón. Los equipos son y han sido siempre fundamentales en la construcción de este país. Y lo mismo se puede decir de casi cada país alrededor del mundo.
LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO
Un proverbio chino dice que «detrás de un hombre talentoso, siempre hay otro hombre talentoso». La verdad es que en el corazón de toda gran conquista hay un equipo. La cuestión no es si los equipos son importantes, sino si reconocemos que lo son y nos esforzamos por llegar a ser los mejores miembros del equipo. Por eso es que yo digo que uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas. Solo, usted no puede hacer nada realmente importante. Esa es la ley de lo trascendental.
«No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos».
—LYNDON JOHNSON
Lo desafío a que piense en un solo hecho de verdadera trascendencia en la historia de la humanidad que haya sido llevado a cabo por un ser humano solo. No importa lo que usted nombre, siempre encontrará que involucrado en tal cosa, ha estado un equipo. Por eso fue que el Presidente Lyndon Johnson afirmó: «No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos»
C. Gene Wilkes, en su libro Jesus on Leadership, dice que el poder de los equipos no es evidente solo en el mundo moderno de los negocios sino que hay toda una historia que halla su ilustración en la Escritura. Lo explica así:
• Los equipos hacen participar a más gente, lo cual proporciona más recursos, ideas y energía que cuando se trata de una sola persona.
• Los equipos elevan el potencial del líder y atenúan sus debilidades. En los individuos, lo fuerte y lo débil están más expuestos.
• Los equipos proveen múltiples perspectivas sobre cómo satisfacer una necesidad o alcanzar una meta ya que intentan diversas alternativas para cada situación. Los recursos del individuo para hacer frente a un problema rara vez son tan amplios y eficaces como los de un grupo.
• Los equipos comparten los créditos por las victorias y las responsabilidades por las derrotas. Esto favorece la humildad genuina y la comunidad auténtica. Los
individuos ganan las alabanzas y sufren las derrotas solos. Esto favorece el orgullo y a veces permite que se desarrolle un sentimiento de fracaso.
• Los equipos hacen que los líderes den cuenta de las metas. Las personas que trabajan solas pueden cambiar las metas sin mayor responsabilidad.
• Los equipos pueden simplemente hacer mas que una persona sola.
Si usted quiere desarrollar todo su potencial o lanzarse a una tarea aparentemente imposible (tal como comunicar su mensaje 2000 años después que se haya ido), necesita transformarse en miembro de un equipo. Esta puede ser una frase hecha, pero no deja de ser una gran verdad: Los juegos los juegan los individuos, pero los campeones son los equipos.
¿POR QUÉ PERMANECEMOS SOLOS?
A pesar de todo lo que sabemos sobre el potencial de los equipos, ¿por qué será que hay personas que insisten en hacer las cosas solas? Creo que las razones son varias:
1. El ego
Pocas personas están dispuestas a admitir que no lo pueden hacer todo, pero esa es la realidad de la vida. Los superhombres o las supermujeres no existen. Kerry Walls, uno de los miembros de mi equipo en el Grupo INJOY dice: «Hacer girar más platos sobre una varilla no aumenta su talento sino que aumenta su probabilidad de que se le caiga alguno». Por eso, la pregunta no es si usted puede o no hacer algo, sino cuánto tiempo le tomará darse cuenta que no puede.
Los equipos de trabajo surgen cuando usted empieza a pensar en «nosotros» en lugar de en «mí».
El filántropo Andrew Carnegie comentó : «Es un gran paso adelante en su desarrollo cuando usted acepta que otras personas pueden ayudarle a hacer un mejor trabajo del que podría hacer solo». Si quiere hacer algo realmente grande, entonces despójese de su ego y dispóngase a ser parte de un equipo.
2. Inseguridad
En mi trabajo con líderes he encontrado que una de las razones por la que muchos individuos no promueven el trabajo en equipo es porque se sienten amenazados por los demás. Es probable que el estadista florentino del siglo dieciséis, Nicolás Maquiavelo, haya llegado a la misma conclusión, lo que lo llevó a escribir: «El primer método para medir la inteligencia de un gobernante es observar las personas que le rodean».
Yo creo que es la inseguridad, más que un juicio deficiente o la falta de inteligencia, la que hace que los líderes con frecuencia se rodeen de gente débil. Como lo digo en Las 21 leyes incuestionables del liderazgo, solo los líderes seguros otorgan poder a otros. Esta es la ley de la capacitación. Por otro lado, por lo general los líderes inseguros no forman equipos. Casi siempre, esto ocurre debido a dos razones: o necesitan mantener el control de todo lo que se ha puesto bajo su cuidado, o tienen miedo de ser reemplazados por alguien más capaz.
En cualquiera de los dos casos, los líderes que no promueven el trabajo en equipo
socavan su propio potencial y erosionan los mejores esfuerzos de las personas con las cuales trabajan. Deberían beneficiarse del consejo del Presidente Woodrow Wilson, quien dijo: «No solo deberíamos usar todos los cerebros que tenemos, sino que deberíamos pedir prestados todos los que podamos».
3. Ingenuidad
John Ghegan, presidente de U.S. Business Advisors, mantiene sobre su escritorio un letrero que dice: «Si tuviera que volverlo a hacer, pediría ayuda». Esa interesante observación representa el sentimiento del tercer tipo de persona que no establecen equipos. Ingenuamente subestiman lo difícil que es alcanzar grandes logros. Como resultado, tratan de caminar solos.
«No solo deberíamos usar todos los cerebros que tenemos, sino que deberíamos pedir prestados todos los que podamos».
—WOODROW WILSON
Algunas personas que estuvieron en este grupo al final cambiaron de idea. Esto ocurrió cuando descubrieron que sus sueños eran más grandes que sus capacidades y se dieron cuenta que solos no lograrían nada. Entonces cambiaron. Usaron como fórmula para alcanzar sus metas el establecer equipos. Pero algunos aprenden la verdad cuando es demasiado tarde, y como consecuencia nunca logran sus metas. Esto es un fracaso.
4. Temperamento
Finalmente, algunas personas no son lo suficientemente inquietas y simplemente no piensan en términos de crear y participar en equipos. Cuando enfrentan desafíos, nunca se les ocurre integrar a otros para lograr algo.
Como persona, para mí es difícil pensar en tales términos. Sea cual fuere el desafío que se me presenta, lo primero que pienso es a quién podría buscar para que haga equipo conmigo y me ayude. He actuado así desde que era un niño. Siempre he pensado: ¿Por qué andar solo cuando es posible invitar a otros para que vayan conmigo?
«Se sabe positivamente que se logran más y mejores resultados trabajando con otros que contra otros».
—ALLAN FROMME
Entiendo que no todos actúan de esta manera. Pero es realmente irrelevante si usted tiene o no la inclinación natural a ser parte de un equipo. Si hace todo lo que hace solo y nunca participa con otras personas, está creando grandes barreras a su propio potencial. El Dr. Allan Fromme lo expuso de esta manera: «Se sabe positivamente que se logran más y
mejores resultados trabajando con otros que contra otros». ¡Qué afirmación! Son los equipos los que hacen cualquier cosa de valor duradero. Además, aun la persona más introvertida en el mundo puede aprender a disfrutar de los beneficios de ser parte de un equipo. Y esto es verdad incluso cuando lo que se quiere lograr no es algo excepcionalmente grande.
Hace algunos años, mi amigo Chuck Swindoll escribió algo en The Finishing Touch que resume la importancia de los equipos de trabajo. Dijo:
Nadie es un equipo completo … Nos necesitamos unos a otros. Usted necesita a alguien y alguien necesita de usted. No somos islas. Para hacer «que la vida funcione» tenemos que descansar y apoyar. Relacionarnos y responder. Dar y recibir. Confesar y perdonar. Alcanzar, abrazar y confiar … Como ninguno de nosotros es un todo, independiente y autosuficiente, capaz de todo, todopoderoso, dejemos de actuar como si lo fuéramos. La vida es demasiado sola para que juguemos ese papel tan tonto. El juego se ha terminado. Vamos a vincularnos.
Para la persona que está tratando de hacerlo todo sola, el juego definitivamente ya ha terminado. Si usted quiere hacer algo realmente grande, vincúlese con otros. Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas. Esa es la ley de lo trascendental.
LA DIFERENCIA SE PUEDE VER
Cuando usted observa la forma en que las personas conducen sus vidas, muy pronto puede saber quién reconoce y abraza la verdad de la ley de lo trascendental. Esto es absolutamente verdad en la vida de Lilly Tartikoff. No sé si Lilly reconoció siempre el valor del trabajo en equipo, pero sospecho que lo aprendió muy temprano ya que fue una bailarina profesional de ballet. Si los bailarines no trabajan en equipo, entonces su calidad profesional nunca alcanzará los niveles a los que llegó la de Lilly. Comenzó a los siete años de edad y pasaba diez horas diarias, seis días a la semana practicando o haciendo presentaciones de ballet. Como resultado de todo eso, fue miembro desde 1971 hasta 1980 de la compañía de Ballet de la Ciudad de Nueva York.
En 1980, en una fiesta de tenis en Los Angeles, Lilly conoció a Brandon Tartikoff, el recientemente nombrado presidente de Entretenimiento para la NBC. En ese tiempo, a los 30 años, Brandon era el presidente más joven en la historia de la red. Pronto se hicieron amigos. Y luego se empezaron a ver románticamente. Se casaron en 1982. Eso dio inicio a una vida completamente nueva para Lilly. Pasó de ser una desconocida televidente a la esposa de un ejecutivo de la red, inmerso en el ambiente de la industria del entretenimiento en Los Ángeles. Pero ese cambio no fue nada comparado con el otro reto que ella enfrentó ese año. Por segunda vez en su vida, a Brandon se le diagnosticó el mal de Hodgkin.
CIENCIA MARAVILLOSA
Por consejo de un médico amigo, Brandon fue a ver a un joven investigador en Oncología de la Universidad de California en Los Angeles, UCLA, de nombre Denny Slamon. En agosto de 1982, el Dr. Slamon inició dos tipos de tratamiento para Brandon uno de los cuales era experimental. El plan era que Brandon tomara el tratamiento el viernes, después de lo cual Lilly debía transportarlo a casa y cuidarlo durante el fin de semana mientras
sufría de horribles efectos secundarios. Estuvieron así durante un año, tiempo en el cual Brandon siguió desempeñándose como presidente de la red. Fue un tiempo difícil para ellos, pero optaron por enfrentar el cáncer como un equipo. Con el tiempo, Brandon se recuperó.
Como consecuencia de esa dura experiencia, ocurrieron muchas cosas. Por un lado, la NBC pasó de la peor ubicación en las encuestas al primer lugar. En su autobiografía, Brandon escribió: «El cáncer ayuda a ver las cosas más claramente.La enfermedad, como he comprobado, puede realmente ayudarle en su trabajo y para ello hay una razón muy simple: No hay nada como el cáncer para mantenerlo concentrado en lo que es verdaderamente importante».1 Esa concentración le permitió lanzar algunos de los programas más populares en la historia de la televisión: The Cosby Show, Cheers, Hill Street Blues, Miami Vice, The Golden Girls, The A-Team, St. Elsewhere, y otros.
Para Lilly, sin embargo, los resultados fueron diferentes. Una vez que el mal de Hodgkin hubo sido erradicado del cuerpo de su esposo, ella simplemente no se quedó ahí.
«Brandon había terminado de recibir la ayuda maravillosa de la ciencia», expresó. La investigación médica que había extendido la vida de Brandon la intrigaba. Así es que cuando tuvo oportunidad de ayudar a otros para que se beneficiaran de la misma ciencia, no pudo decir que no. Eso ocurrió en 1989 cuando el Dr. Dennis Slamon, el científico de la UCLA que había tratado a Brandon siete años antes, le pidió ayuda.
NADIE PUEDE HACERLO SOLO
Durante años él había venido estudiando el cáncer del seno, y creía que estaba a punto de desarrollar un tratamiento nuevo y radical que podría no solo ser más efectivo en el tratamiento de la enfermedad que todo lo hasta entonces desarrollado, sino que podría hacerlo sin los normales efectos secundarios de la quimioterapia. Él tenía la experiencia y las habilidades necesarias para hacer el trabajo, pero no podría hacerlo solo. Necesitaba a alguien que le ayudara a conseguir fondos. Y pensó en Lilly. Ella se sintió feliz de poder cooperar.
El plan que desarrolló mostró gran identificación con la idea de los equipos de trabajo y las relaciones estratégicas. En el pasado, Lilly había trabajado como consejera de belleza para Max Factor, inicialmente conectada a Revlon. Ella intentó poner a Ronald Perelman, alto ejecutivo de Revlon, junto al Dr. Slamon. Al principio no fue fácil, pero una vez que Perelman se convenció del potencial de la investigación de Slamon, prometió 2.4 millones de dólares para el trabajo del científico, sin ninguna cláusula restrictiva. Fue una relación diferente a cualquiera otra que se haya hecho antes. El resultado fue la creación del Programa de investigación del cáncer en las mujeres de Revlon/UCLA y un nuevo tratamiento exitoso para el cáncer que pronto empezó a salvar la vida de las mujeres.
UNA MUESTRA DE TRABAJO EN EQUIPO
Para Lilly, cofundar el programa de investigación fue solo el comienzo. Había tenido una muestra de lo que puede hacer el trabajo en equipo y estaba ansiosa de mucho más. Rápidamente se dio cuenta que podía incorporar a otros a su causa. Podría formar un gran equipo y para lograrlo usaría sus conexiones con el mundo de los negocios de entretenimiento. Ese mismo año estableció un baile anual en Hollywood llamado Fire and Ice Ball para levantar fondos. Unos pocos años más tarde amplió su círculo, se asoció con
la Fundación de la Industria del Entretenimiento (Entertainment Industry Foundation, EFI) y creó la Carrera/Caminata Revlon, primero en Los Angeles y luego en Nueva York. Hasta ese momento, estas actividades habían recaudado más de 18 millones de dólares para la investigación del cáncer. Y en 1996, ayudó a crear la Alianza Nacional para la Investigación del Cáncer en la Mujer (National Women’s Cancer Research Alliance).
Lamentablemente, en 1997, el cáncer de su esposo volvió a presentarse por tercera vez y le quitó la vida. Brandon tenía 48 años de edad cuando falleció. A pesar del revés sufrido, Lilly continúa formando equipos para luchar contra el cáncer. Hace poco, cuando conoció a Katie Couric, quien había perdido a su esposo por cáncer en el colon, Lilly se sintió nuevamente inspirada a la acción. Con la ayuda de Couric y de la EIF, en el año 2000 formó la Alianza Nacional para la Investigación del Cáncer Colorectal.
«Cuando me senté con Katie», recuerda, «y oí que con un diagnóstico temprano es posible revertir el cáncer para hacer que literalmente el noventa por ciento de los casos sea curable y prevenible, fue como poner un bistec frente a un perro con hambre … Pensé, lo vamos a hacer. Así es que reuní a todos mis colaboradores: la Fundación de la Industria del Entretenimiento y el Dr. Slamon … Y el Dr. Slamon trajo consigo una agenda y una misión … Así nació la Alianza Nacional para la Investigación del Cáncer Colorectal. Ustedes no tienen una idea de cuán emocionante y agradable es esto».2
Cuando se observa la increíble e importante labor de Lilly Tartikoff y sus asociados tratando de luchar contra el cáncer, resulta obvio que algo así no lo puede hacer una sola persona. Pero ocurre lo mismo en cada cosa importante que se quiera hacer. Si es importante, entonces se requiere de un equipo. Eso es algo que Lilly entendió, puso en acción y ahora practica cada día. Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas. Esta es la ley de lo trascendental.
PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
¡Posiblemente usted sea bueno, pero nunca tan bueno!
CÓMO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
¿Qué grandes metas está usted tratando de alcanzar actualmente?
Escriba a continuación las tres más importantes:
1._______________________________________________________
2._______________________________________________________
3._______________________________________________________
Piense ahora en la forma en que está tratando de alcanzarlas. ¿Qué tipo de estrategia ha venido usando para lograrlo? ¿Lo está haciendo solo? ¿Está estableciendo un equipo para tal fin?
Si no está tratando de ser parte de un equipo, pregúntese por qué. ¿Es cuestión de ego? ¿Es usted una persona insegura? ¿Es posible que haya juzgado mal el tamaño de los
desafíos? ¿O será que su temperamento lo inclina a trabajar solo? Si responde sí a una de estas preguntas, trate de superar la dificultad de inmediato. Mientras más pronto se transforme en un integrante de un equipo, más pronto podrá alcanzar sus sueños.
CÓMO SER UN MEJOR LÍDER DEL EQUIPO
Piense en el sueño más ambicioso que tenga para su vida. Ahora, pregúntese:
• ¿Es más grande que yo?
• ¿Beneficia a otros tanto como a mí?
• ¿Vale la pena dedicarle una parte de mi vida?
Si responde sí a todas estas preguntas, entonces piense en el tipo de personas a las que cree que debe unirse para alcanzar ese sueño. Haga una lista de las personas que conoce y que cree que estarían dispuestas a unirse a usted. Luego, invítelas a una reunión. Siga pensando en otras personas que podrían beneficiarse al ser parte del equipo.
LA LEY DE LO TRASCENDENTAL
Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas
Sabe quienes son sus héroes. Quizás usted no tenga «héroes». Si es así, entonces permítame hacerle esta otra pregunta: ¿A quién admira más? ¿A quién le gustaría parecerse más? ¿Qué personas lo emocionan y hacen que su corazón se acelere? ¿Admira a:
• empresarios innovadores como Jeff Bezos, Fred Smith o Bill Gates,
• grandes deportistas como Michael Jordan, Marion Jones o Marc McGuire,
• genios creadores como Pablo Picasso, Buckminster Fuller o Wolfgang A. Mozart,
• ídolos de la cultura pop como Madona, Andy Warhol o Elvis Presley,
• líderes espirituales como Billy Graham, John Wesley o la Madre Teresa,
• líderes políticos como Alejandro el Grande, Carlomagno o Winston Churchill,
• gigantes de la industria fílmica como D.W. Griffith, Charlie Chaplin o Stephen Spielberg,
• arquitectos e ingenieros como Frank Lloyd Wright, los Hermanos Starrett o Joseph Strauss,
• pensadores revolucionarios como Madame Curie, Thomas Edison o Albert Einstein?
O quizás su lista incluye a personas en un campo que no mencioné.
No hay problema en afirmar que todos admiramos a los que triunfan. Admiramos especialmente a los aborígenes que estaban aquí antes que llegaran los conquistadores, a aquellos luchadores solitarios que no se dejaron acobardar por las circunstancias o la oposición, a los fundadores que fueron estableciendo pueblos y ciudades en medio de la selva, a los representantes de la ley que luchan por mantener la paz en nuestros pueblos, a los pilotos que valientemente vuelan solos a través del Océano Atlántico, a los investigadores que pasan su vida trabajando en la soledad de su laboratorio o a los científicos que cambian el mundo a través del poder de sus mentes.
EL MITO DEL LLANERO SOLITARIO
Por más que admiremos a los triunfadores solitarios, la verdad es que nadie ha podido hacer solo algo de valor. La creencia que una persona sola puede hacer algo grande es un mito.
No existen los Rambos reales que derrotan, solos, a un ejército hostil. Incluso el Llanero Solitario no fue, en realidad, un solitario. ¡Adonde iba, iba con su Tonto!
Jamás alcanzó nada de relevancia una persona que actúa por sí sola. Daniel Boone tenía el apoyo de la gente de la Compañía Transilvania mientras se lucía en los caminos solitarios. El jefe Wyatt Earp tuvo a sus dos hermanos y al Doc Holiday velando por él. El aviador Charles Lindbergh tenía el respaldo de nueve comerciantes de St. Louis y los servicios de la Compañía Aeronáutica Ryan que construyó su aeroplano. Incluso Albert Einstein, el científico que revolucionó el mundo con su Teoría de la Relatividad, no trabajó en aislamiento. De lo que debía a otros, en cierta ocasión Einstein dijo: «Muchas veces en el día me doy cuenta de cuánto mi propia vida externa e interna se levanta sobre el trabajo de los colegas, tanto vivos como muertos y con cuántas ansias debo esforzarme para retribuir tanto como he recibido». La historia de los Estados Unidos, como la de los demás países, está marcada por los logros de muchos dirigentes firmes y personas innovadoras que se arriesgaron. Pero esas personas siempre fueron parte de un equipo.
La creencia que una persona sola puede hacer algo grande es un mito.
El economista Lester C. Thurrow dijo:
En la historia, cultura o tradiciones de los Estados Unidos no hay nada que se contradiga con los equipos de trabajo. Los equipos fueron importantes en la época en que vagones y trenes conquistaron el Oeste, cuando los hombres trabajaban juntos en las líneas de ensamblaje en la industria estadounidense que conquistó el mundo. Una estrategia nacional exitosa y una gran cantidad de equipos de trabajo lograron que los Estados Unidos fueran
los primeros en llegar a la luna (y, hasta aquí, los últimos). Pero la mitología estadounidense exalta únicamente al individuo: Aquí, hay salones de la fama para casi cualquier actividad concebible, pero en ninguna parte se levantan monumentos para honrar a los equipos de trabajo.
Debo decir que no estoy de acuerdo con todas las conclusiones a que llega Thurrow, por ejemplo, después de haber visto en Washington, D.C. el monumento a los soldados plantando la bandera de los Estados Unidos en Iwo Jima. Pero en algo él tiene razón. Los equipos son y han sido siempre fundamentales en la construcción de este país. Y lo mismo se puede decir de casi cada país alrededor del mundo.
LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO
Un proverbio chino dice que «detrás de un hombre talentoso, siempre hay otro hombre talentoso». La verdad es que en el corazón de toda gran conquista hay un equipo. La cuestión no es si los equipos son importantes, sino si reconocemos que lo son y nos esforzamos por llegar a ser los mejores miembros del equipo. Por eso es que yo digo que uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas. Solo, usted no puede hacer nada realmente importante. Esa es la ley de lo trascendental.
«No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos».
—LYNDON JOHNSON
Lo desafío a que piense en un solo hecho de verdadera trascendencia en la historia de la humanidad que haya sido llevado a cabo por un ser humano solo. No importa lo que usted nombre, siempre encontrará que involucrado en tal cosa, ha estado un equipo. Por eso fue que el Presidente Lyndon Johnson afirmó: «No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos»
C. Gene Wilkes, en su libro Jesus on Leadership, dice que el poder de los equipos no es evidente solo en el mundo moderno de los negocios sino que hay toda una historia que halla su ilustración en la Escritura. Lo explica así:
• Los equipos hacen participar a más gente, lo cual proporciona más recursos, ideas y energía que cuando se trata de una sola persona.
• Los equipos elevan el potencial del líder y atenúan sus debilidades. En los individuos, lo fuerte y lo débil están más expuestos.
• Los equipos proveen múltiples perspectivas sobre cómo satisfacer una necesidad o alcanzar una meta ya que intentan diversas alternativas para cada situación. Los recursos del individuo para hacer frente a un problema rara vez son tan amplios y eficaces como los de un grupo.
• Los equipos comparten los créditos por las victorias y las responsabilidades por las derrotas. Esto favorece la humildad genuina y la comunidad auténtica. Los
individuos ganan las alabanzas y sufren las derrotas solos. Esto favorece el orgullo y a veces permite que se desarrolle un sentimiento de fracaso.
• Los equipos hacen que los líderes den cuenta de las metas. Las personas que trabajan solas pueden cambiar las metas sin mayor responsabilidad.
• Los equipos pueden simplemente hacer mas que una persona sola.
Si usted quiere desarrollar todo su potencial o lanzarse a una tarea aparentemente imposible (tal como comunicar su mensaje 2000 años después que se haya ido), necesita transformarse en miembro de un equipo. Esta puede ser una frase hecha, pero no deja de ser una gran verdad: Los juegos los juegan los individuos, pero los campeones son los equipos.
¿POR QUÉ PERMANECEMOS SOLOS?
A pesar de todo lo que sabemos sobre el potencial de los equipos, ¿por qué será que hay personas que insisten en hacer las cosas solas? Creo que las razones son varias:
1. El ego
Pocas personas están dispuestas a admitir que no lo pueden hacer todo, pero esa es la realidad de la vida. Los superhombres o las supermujeres no existen. Kerry Walls, uno de los miembros de mi equipo en el Grupo INJOY dice: «Hacer girar más platos sobre una varilla no aumenta su talento sino que aumenta su probabilidad de que se le caiga alguno». Por eso, la pregunta no es si usted puede o no hacer algo, sino cuánto tiempo le tomará darse cuenta que no puede.
Los equipos de trabajo surgen cuando usted empieza a pensar en «nosotros» en lugar de en «mí».
El filántropo Andrew Carnegie comentó : «Es un gran paso adelante en su desarrollo cuando usted acepta que otras personas pueden ayudarle a hacer un mejor trabajo del que podría hacer solo». Si quiere hacer algo realmente grande, entonces despójese de su ego y dispóngase a ser parte de un equipo.
2. Inseguridad
En mi trabajo con líderes he encontrado que una de las razones por la que muchos individuos no promueven el trabajo en equipo es porque se sienten amenazados por los demás. Es probable que el estadista florentino del siglo dieciséis, Nicolás Maquiavelo, haya llegado a la misma conclusión, lo que lo llevó a escribir: «El primer método para medir la inteligencia de un gobernante es observar las personas que le rodean».
Yo creo que es la inseguridad, más que un juicio deficiente o la falta de inteligencia, la que hace que los líderes con frecuencia se rodeen de gente débil. Como lo digo en Las 21 leyes incuestionables del liderazgo, solo los líderes seguros otorgan poder a otros. Esta es la ley de la capacitación. Por otro lado, por lo general los líderes inseguros no forman equipos. Casi siempre, esto ocurre debido a dos razones: o necesitan mantener el control de todo lo que se ha puesto bajo su cuidado, o tienen miedo de ser reemplazados por alguien más capaz.
En cualquiera de los dos casos, los líderes que no promueven el trabajo en equipo
socavan su propio potencial y erosionan los mejores esfuerzos de las personas con las cuales trabajan. Deberían beneficiarse del consejo del Presidente Woodrow Wilson, quien dijo: «No solo deberíamos usar todos los cerebros que tenemos, sino que deberíamos pedir prestados todos los que podamos».
3. Ingenuidad
John Ghegan, presidente de U.S. Business Advisors, mantiene sobre su escritorio un letrero que dice: «Si tuviera que volverlo a hacer, pediría ayuda». Esa interesante observación representa el sentimiento del tercer tipo de persona que no establecen equipos. Ingenuamente subestiman lo difícil que es alcanzar grandes logros. Como resultado, tratan de caminar solos.
«No solo deberíamos usar todos los cerebros que tenemos, sino que deberíamos pedir prestados todos los que podamos».
—WOODROW WILSON
Algunas personas que estuvieron en este grupo al final cambiaron de idea. Esto ocurrió cuando descubrieron que sus sueños eran más grandes que sus capacidades y se dieron cuenta que solos no lograrían nada. Entonces cambiaron. Usaron como fórmula para alcanzar sus metas el establecer equipos. Pero algunos aprenden la verdad cuando es demasiado tarde, y como consecuencia nunca logran sus metas. Esto es un fracaso.
4. Temperamento
Finalmente, algunas personas no son lo suficientemente inquietas y simplemente no piensan en términos de crear y participar en equipos. Cuando enfrentan desafíos, nunca se les ocurre integrar a otros para lograr algo.
Como persona, para mí es difícil pensar en tales términos. Sea cual fuere el desafío que se me presenta, lo primero que pienso es a quién podría buscar para que haga equipo conmigo y me ayude. He actuado así desde que era un niño. Siempre he pensado: ¿Por qué andar solo cuando es posible invitar a otros para que vayan conmigo?
«Se sabe positivamente que se logran más y mejores resultados trabajando con otros que contra otros».
—ALLAN FROMME
Entiendo que no todos actúan de esta manera. Pero es realmente irrelevante si usted tiene o no la inclinación natural a ser parte de un equipo. Si hace todo lo que hace solo y nunca participa con otras personas, está creando grandes barreras a su propio potencial. El Dr. Allan Fromme lo expuso de esta manera: «Se sabe positivamente que se logran más y
mejores resultados trabajando con otros que contra otros». ¡Qué afirmación! Son los equipos los que hacen cualquier cosa de valor duradero. Además, aun la persona más introvertida en el mundo puede aprender a disfrutar de los beneficios de ser parte de un equipo. Y esto es verdad incluso cuando lo que se quiere lograr no es algo excepcionalmente grande.
Hace algunos años, mi amigo Chuck Swindoll escribió algo en The Finishing Touch que resume la importancia de los equipos de trabajo. Dijo:
Nadie es un equipo completo … Nos necesitamos unos a otros. Usted necesita a alguien y alguien necesita de usted. No somos islas. Para hacer «que la vida funcione» tenemos que descansar y apoyar. Relacionarnos y responder. Dar y recibir. Confesar y perdonar. Alcanzar, abrazar y confiar … Como ninguno de nosotros es un todo, independiente y autosuficiente, capaz de todo, todopoderoso, dejemos de actuar como si lo fuéramos. La vida es demasiado sola para que juguemos ese papel tan tonto. El juego se ha terminado. Vamos a vincularnos.
Para la persona que está tratando de hacerlo todo sola, el juego definitivamente ya ha terminado. Si usted quiere hacer algo realmente grande, vincúlese con otros. Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas. Esa es la ley de lo trascendental.
LA DIFERENCIA SE PUEDE VER
Cuando usted observa la forma en que las personas conducen sus vidas, muy pronto puede saber quién reconoce y abraza la verdad de la ley de lo trascendental. Esto es absolutamente verdad en la vida de Lilly Tartikoff. No sé si Lilly reconoció siempre el valor del trabajo en equipo, pero sospecho que lo aprendió muy temprano ya que fue una bailarina profesional de ballet. Si los bailarines no trabajan en equipo, entonces su calidad profesional nunca alcanzará los niveles a los que llegó la de Lilly. Comenzó a los siete años de edad y pasaba diez horas diarias, seis días a la semana practicando o haciendo presentaciones de ballet. Como resultado de todo eso, fue miembro desde 1971 hasta 1980 de la compañía de Ballet de la Ciudad de Nueva York.
En 1980, en una fiesta de tenis en Los Angeles, Lilly conoció a Brandon Tartikoff, el recientemente nombrado presidente de Entretenimiento para la NBC. En ese tiempo, a los 30 años, Brandon era el presidente más joven en la historia de la red. Pronto se hicieron amigos. Y luego se empezaron a ver románticamente. Se casaron en 1982. Eso dio inicio a una vida completamente nueva para Lilly. Pasó de ser una desconocida televidente a la esposa de un ejecutivo de la red, inmerso en el ambiente de la industria del entretenimiento en Los Ángeles. Pero ese cambio no fue nada comparado con el otro reto que ella enfrentó ese año. Por segunda vez en su vida, a Brandon se le diagnosticó el mal de Hodgkin.
CIENCIA MARAVILLOSA
Por consejo de un médico amigo, Brandon fue a ver a un joven investigador en Oncología de la Universidad de California en Los Angeles, UCLA, de nombre Denny Slamon. En agosto de 1982, el Dr. Slamon inició dos tipos de tratamiento para Brandon uno de los cuales era experimental. El plan era que Brandon tomara el tratamiento el viernes, después de lo cual Lilly debía transportarlo a casa y cuidarlo durante el fin de semana mientras
sufría de horribles efectos secundarios. Estuvieron así durante un año, tiempo en el cual Brandon siguió desempeñándose como presidente de la red. Fue un tiempo difícil para ellos, pero optaron por enfrentar el cáncer como un equipo. Con el tiempo, Brandon se recuperó.
Como consecuencia de esa dura experiencia, ocurrieron muchas cosas. Por un lado, la NBC pasó de la peor ubicación en las encuestas al primer lugar. En su autobiografía, Brandon escribió: «El cáncer ayuda a ver las cosas más claramente.La enfermedad, como he comprobado, puede realmente ayudarle en su trabajo y para ello hay una razón muy simple: No hay nada como el cáncer para mantenerlo concentrado en lo que es verdaderamente importante».1 Esa concentración le permitió lanzar algunos de los programas más populares en la historia de la televisión: The Cosby Show, Cheers, Hill Street Blues, Miami Vice, The Golden Girls, The A-Team, St. Elsewhere, y otros.
Para Lilly, sin embargo, los resultados fueron diferentes. Una vez que el mal de Hodgkin hubo sido erradicado del cuerpo de su esposo, ella simplemente no se quedó ahí.
«Brandon había terminado de recibir la ayuda maravillosa de la ciencia», expresó. La investigación médica que había extendido la vida de Brandon la intrigaba. Así es que cuando tuvo oportunidad de ayudar a otros para que se beneficiaran de la misma ciencia, no pudo decir que no. Eso ocurrió en 1989 cuando el Dr. Dennis Slamon, el científico de la UCLA que había tratado a Brandon siete años antes, le pidió ayuda.
NADIE PUEDE HACERLO SOLO
Durante años él había venido estudiando el cáncer del seno, y creía que estaba a punto de desarrollar un tratamiento nuevo y radical que podría no solo ser más efectivo en el tratamiento de la enfermedad que todo lo hasta entonces desarrollado, sino que podría hacerlo sin los normales efectos secundarios de la quimioterapia. Él tenía la experiencia y las habilidades necesarias para hacer el trabajo, pero no podría hacerlo solo. Necesitaba a alguien que le ayudara a conseguir fondos. Y pensó en Lilly. Ella se sintió feliz de poder cooperar.
El plan que desarrolló mostró gran identificación con la idea de los equipos de trabajo y las relaciones estratégicas. En el pasado, Lilly había trabajado como consejera de belleza para Max Factor, inicialmente conectada a Revlon. Ella intentó poner a Ronald Perelman, alto ejecutivo de Revlon, junto al Dr. Slamon. Al principio no fue fácil, pero una vez que Perelman se convenció del potencial de la investigación de Slamon, prometió 2.4 millones de dólares para el trabajo del científico, sin ninguna cláusula restrictiva. Fue una relación diferente a cualquiera otra que se haya hecho antes. El resultado fue la creación del Programa de investigación del cáncer en las mujeres de Revlon/UCLA y un nuevo tratamiento exitoso para el cáncer que pronto empezó a salvar la vida de las mujeres.
UNA MUESTRA DE TRABAJO EN EQUIPO
Para Lilly, cofundar el programa de investigación fue solo el comienzo. Había tenido una muestra de lo que puede hacer el trabajo en equipo y estaba ansiosa de mucho más. Rápidamente se dio cuenta que podía incorporar a otros a su causa. Podría formar un gran equipo y para lograrlo usaría sus conexiones con el mundo de los negocios de entretenimiento. Ese mismo año estableció un baile anual en Hollywood llamado Fire and Ice Ball para levantar fondos. Unos pocos años más tarde amplió su círculo, se asoció con
la Fundación de la Industria del Entretenimiento (Entertainment Industry Foundation, EFI) y creó la Carrera/Caminata Revlon, primero en Los Angeles y luego en Nueva York. Hasta ese momento, estas actividades habían recaudado más de 18 millones de dólares para la investigación del cáncer. Y en 1996, ayudó a crear la Alianza Nacional para la Investigación del Cáncer en la Mujer (National Women’s Cancer Research Alliance).
Lamentablemente, en 1997, el cáncer de su esposo volvió a presentarse por tercera vez y le quitó la vida. Brandon tenía 48 años de edad cuando falleció. A pesar del revés sufrido, Lilly continúa formando equipos para luchar contra el cáncer. Hace poco, cuando conoció a Katie Couric, quien había perdido a su esposo por cáncer en el colon, Lilly se sintió nuevamente inspirada a la acción. Con la ayuda de Couric y de la EIF, en el año 2000 formó la Alianza Nacional para la Investigación del Cáncer Colorectal.
«Cuando me senté con Katie», recuerda, «y oí que con un diagnóstico temprano es posible revertir el cáncer para hacer que literalmente el noventa por ciento de los casos sea curable y prevenible, fue como poner un bistec frente a un perro con hambre … Pensé, lo vamos a hacer. Así es que reuní a todos mis colaboradores: la Fundación de la Industria del Entretenimiento y el Dr. Slamon … Y el Dr. Slamon trajo consigo una agenda y una misión … Así nació la Alianza Nacional para la Investigación del Cáncer Colorectal. Ustedes no tienen una idea de cuán emocionante y agradable es esto».2
Cuando se observa la increíble e importante labor de Lilly Tartikoff y sus asociados tratando de luchar contra el cáncer, resulta obvio que algo así no lo puede hacer una sola persona. Pero ocurre lo mismo en cada cosa importante que se quiera hacer. Si es importante, entonces se requiere de un equipo. Eso es algo que Lilly entendió, puso en acción y ahora practica cada día. Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas. Esta es la ley de lo trascendental.
PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
¡Posiblemente usted sea bueno, pero nunca tan bueno!
CÓMO SER UN MEJOR MIEMBRO DEL EQUIPO
¿Qué grandes metas está usted tratando de alcanzar actualmente?
Escriba a continuación las tres más importantes:
1._______________________________________________________
2._______________________________________________________
3._______________________________________________________
Piense ahora en la forma en que está tratando de alcanzarlas. ¿Qué tipo de estrategia ha venido usando para lograrlo? ¿Lo está haciendo solo? ¿Está estableciendo un equipo para tal fin?
Si no está tratando de ser parte de un equipo, pregúntese por qué. ¿Es cuestión de ego? ¿Es usted una persona insegura? ¿Es posible que haya juzgado mal el tamaño de los
desafíos? ¿O será que su temperamento lo inclina a trabajar solo? Si responde sí a una de estas preguntas, trate de superar la dificultad de inmediato. Mientras más pronto se transforme en un integrante de un equipo, más pronto podrá alcanzar sus sueños.
CÓMO SER UN MEJOR LÍDER DEL EQUIPO
Piense en el sueño más ambicioso que tenga para su vida. Ahora, pregúntese:
• ¿Es más grande que yo?
• ¿Beneficia a otros tanto como a mí?
• ¿Vale la pena dedicarle una parte de mi vida?
Si responde sí a todas estas preguntas, entonces piense en el tipo de personas a las que cree que debe unirse para alcanzar ese sueño. Haga una lista de las personas que conoce y que cree que estarían dispuestas a unirse a usted. Luego, invítelas a una reunión. Siga pensando en otras personas que podrían beneficiarse al ser parte del equipo.
Uno es Demaseado Pequeño para Conseguir Grandes Cosas
JOHN C.
MAXWELL
LAS 17 LEYES
INCUESTIONABLES
DEL TRABAJO
EN EQUIPO
Betania es un sello de Editorial Caribe
© 2001 Editorial Caribe
una división de Thomas Nelson, Inc.
Nashville, TN — Miami, FL (EE.UU.)
E-Mail: editorial@editorialcaribe.com
www.caribebetania.com
Título en inglés: The 17 Indisputable Laws of Teamwork
© 2001 por Maxwell Motivation, Inc.
Publicado por Thomas Nelson Publishers
Traductor: Ricardo Acosta
Tipografía de la edición castellana:
A&W Publishing Electronic Services, Inc.
ISBN: 0-88113-658-1
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproducción total
o parcial de esta obra sin la debida
autorización por escrito de los editores.
Impreso en los Estados Unidos de América
Printed in the United States of America
Este libro está dedicado a los miembros del Grupo INJOY:
Ustedes me han hecho mejor de lo que soy.
Han multiplicado mis recursos para el bien de otros.
Me han capacitado para que lo que hago lo haga con excelencia.
Me han permitido disponer de más tiempo.
Ustedes me representan allí donde yo no puedo estar.
Me proveen un ambiente de comunidad que yo disfruto.
Ustedes llenan los deseos de mi corazón.
¡Nunca les podré agradecer lo suficiente!
CONTENIDO
Reconocimientos
Introducción
1. LA LEY DE LO TRASCENDENTAL
Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas
¿Cuál es su sueño? Para Lilly Tartikoff es curar el cáncer. Ella no es científica ni necesita serlo. Todo lo que necesita es conocer la ley de lo trascendental.
2. LA LEY DEL CUADRO COMPLETO
La meta es más importante que la participación individual
¿Qué es lo que motiva a un ex Presidente de los Estados Unidos a recorrer el país en autobús, dormir en un subterráneo y trabajar con sus manos durante una semana? La respuesta es posible encontrarla en la ley del cuadro completo.
3. LA LEY DE LA ESPECIALIZACIÓN
Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de sí
Si usted fuera un líder del mundo libre, ¿cómo decidiría qué trabajo dar a alguien que puede realizarlos todos con calidad, incluyendo el suyo? Si quiere que todos sean unos triunfadores, entonces tendrá que usar la Ley de la especialización.
4. LA LEY DEL MONTE EVEREST
A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta
Tenzing Norgay y Maurice Wilson eran ambos unos escaladores experimentados que usaban el equipo correcto. Entonces, ¿por qué uno de ellos murió en la montaña mientras que el otro la conquistó? Solo uno de ellos conocía la ley del Monte Everest.
5. LA LEY DE LA CADENA
Todo equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más débil
¿Importa si mil de sus empleados están haciendo un excelente trabajo pero solo uno de ellos comete un error? Solo pregunte a la compañía que tuvo que pagar más de 3 mil millones de dólares por daños y se vio atrapada por la ley de la cadena.
6. LA LEY DEL CATALIZADOR
Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan
¿Qué haría usted si el 31 de diciembre se acercara rápidamente y sus vendedores estuvieran muy por debajo de las metas propuestas para el año? Dave Sutherland puede decírselo: Su equipo alcanzó las metas porque él vivió siempre según la ley del catalizador.
7. LA LEY DE LA BRÚJULA
La visión da confianza y dirección a los miembros del equipo
El presidente de Enron supo solo dos meses antes de la decisión multimillonaria de la compañía de entrar en las ventas por Internet pero no se preocupó en absoluto. ¿Saben por qué? Porque él y su equipo estaban cosechando los beneficios de la ley de la brújula.
8. LA LEY DE LA MANZANA PODRIDA
Las malas actitudes arruinan al equipo
Esperaban aplastar a la competencia. Tenían el talento y la ambición para ganar. Pero en lugar de eso, se auto destruyeron. Si solo hubiesen conocido la ley de la manzana podrida.
9. LA LEY DE LA CONFIABILIDAD
Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder contar los unos con los otros
Quizás en su organización las personas no se mueran cuando alguien comete un disparate. Pero sí puede ocurrir que alguien muera, debido a un error, en este tipo de negocio familiar. Por eso es que la ley de la confiabilidad es tan importante para ellos.
10. LA LEY DEL PRECIO
El equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio
Pudieron haber sido el negocio de ventas al por menor más grande del mundo. En lugar de eso se vieron obligados a cerrar sus puertas después de 128 años en el negocio. ¿Por qué? Los líderes estaban pagando el precio por ignorar la ley del precio.
11. LA LEY DE MARCADOR
El equipo puede hacer ajustes cuando sabe dónde está parado
Miles de compañías de ventas por Internet han fracasado. Algunas que han tenido «éxito» siguen esperando tener ganancias. Pero esta compañía se mantiene ganando, creciendo y haciendo dinero. ¿Por qué? Porque ellos siempre han tenido en cuenta la ley del marcador.
12. LA LEY DE LA BANCA DE APOYO
Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva
¿Quién es, por lo general, el jugador más valioso de una organización? ¿El principal ejecutivo? ¿El presidente? ¿El jefe de ventas? ¿Creería si le dijera que puede ser alguien del departamento de recursos humanos? Creería si conociera la ley de la banca de apoyo.
13. LA LEY DE LA IDENTIDAD
Los valores compartidos definen al equipo
¿Cómo puede lograr que miles de personas se sientan entusiasmadas de trabajar en una bodega de almacenamiento usando ropa color anaranjado brillante y proveyendo para cada necesidad de los clientes? Bernie Marcus y Arthur Blank lo hicieron al levantar su compañía sobre el fundamento de la ley de la identidad.
14. LA LEY DE LA COMUNICACIÓN
La interacción aviva la acción
El equipo tuvo diez líderes en diez años. Los empleados estaban desanimados y amargados y la compañía se estaba debilitando económicamente. ¿Cómo fue que Gordon Bethune pudo salvar a esta aerolínea de la hecatombe? Empezó a usar la ley de la comunicación.
15. LA LEY DE LA VENTAJA
La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo
El equipo estaba enfrentando problemas serios. Tenían todo lo que necesitaban para triunfar: talento, apoyo, recursos, todo excepto la cosa más importante. La única esperanza para revertir la situación era alguien que entendiera la ley de la ventaja.
16. LA LEY DE LA MORAL ALTA
Nada duele cuando se está ganando
¿Qué pudo impulsar a un hombre de 50 años de edad que ni siquiera sabía nadar a soportar el dolor de entrenar para el triatlón más difícil del mundo? No. No fue la crisis de la edad mediana. Fue la ley de la moral alta.
17. LA LEY DE LOS DIVIDENDOS
La inversión en el equipo crece mucho a través del tiempo
¿Alguna vez te han hecho caer en la trampa de aceptar un trabajo? A Morgan Wootten le sucedió, y como resultado, ha cambiado las vidas de miles de niños. Su vida dedicada a dar le enseñará todo lo que necesita saber sobre la ley de los dividendos.
MAXWELL
LAS 17 LEYES
INCUESTIONABLES
DEL TRABAJO
EN EQUIPO
Betania es un sello de Editorial Caribe
© 2001 Editorial Caribe
una división de Thomas Nelson, Inc.
Nashville, TN — Miami, FL (EE.UU.)
E-Mail: editorial@editorialcaribe.com
www.caribebetania.com
Título en inglés: The 17 Indisputable Laws of Teamwork
© 2001 por Maxwell Motivation, Inc.
Publicado por Thomas Nelson Publishers
Traductor: Ricardo Acosta
Tipografía de la edición castellana:
A&W Publishing Electronic Services, Inc.
ISBN: 0-88113-658-1
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproducción total
o parcial de esta obra sin la debida
autorización por escrito de los editores.
Impreso en los Estados Unidos de América
Printed in the United States of America
Este libro está dedicado a los miembros del Grupo INJOY:
Ustedes me han hecho mejor de lo que soy.
Han multiplicado mis recursos para el bien de otros.
Me han capacitado para que lo que hago lo haga con excelencia.
Me han permitido disponer de más tiempo.
Ustedes me representan allí donde yo no puedo estar.
Me proveen un ambiente de comunidad que yo disfruto.
Ustedes llenan los deseos de mi corazón.
¡Nunca les podré agradecer lo suficiente!
CONTENIDO
Reconocimientos
Introducción
1. LA LEY DE LO TRASCENDENTAL
Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas
¿Cuál es su sueño? Para Lilly Tartikoff es curar el cáncer. Ella no es científica ni necesita serlo. Todo lo que necesita es conocer la ley de lo trascendental.
2. LA LEY DEL CUADRO COMPLETO
La meta es más importante que la participación individual
¿Qué es lo que motiva a un ex Presidente de los Estados Unidos a recorrer el país en autobús, dormir en un subterráneo y trabajar con sus manos durante una semana? La respuesta es posible encontrarla en la ley del cuadro completo.
3. LA LEY DE LA ESPECIALIZACIÓN
Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de sí
Si usted fuera un líder del mundo libre, ¿cómo decidiría qué trabajo dar a alguien que puede realizarlos todos con calidad, incluyendo el suyo? Si quiere que todos sean unos triunfadores, entonces tendrá que usar la Ley de la especialización.
4. LA LEY DEL MONTE EVEREST
A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta
Tenzing Norgay y Maurice Wilson eran ambos unos escaladores experimentados que usaban el equipo correcto. Entonces, ¿por qué uno de ellos murió en la montaña mientras que el otro la conquistó? Solo uno de ellos conocía la ley del Monte Everest.
5. LA LEY DE LA CADENA
Todo equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más débil
¿Importa si mil de sus empleados están haciendo un excelente trabajo pero solo uno de ellos comete un error? Solo pregunte a la compañía que tuvo que pagar más de 3 mil millones de dólares por daños y se vio atrapada por la ley de la cadena.
6. LA LEY DEL CATALIZADOR
Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan
¿Qué haría usted si el 31 de diciembre se acercara rápidamente y sus vendedores estuvieran muy por debajo de las metas propuestas para el año? Dave Sutherland puede decírselo: Su equipo alcanzó las metas porque él vivió siempre según la ley del catalizador.
7. LA LEY DE LA BRÚJULA
La visión da confianza y dirección a los miembros del equipo
El presidente de Enron supo solo dos meses antes de la decisión multimillonaria de la compañía de entrar en las ventas por Internet pero no se preocupó en absoluto. ¿Saben por qué? Porque él y su equipo estaban cosechando los beneficios de la ley de la brújula.
8. LA LEY DE LA MANZANA PODRIDA
Las malas actitudes arruinan al equipo
Esperaban aplastar a la competencia. Tenían el talento y la ambición para ganar. Pero en lugar de eso, se auto destruyeron. Si solo hubiesen conocido la ley de la manzana podrida.
9. LA LEY DE LA CONFIABILIDAD
Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder contar los unos con los otros
Quizás en su organización las personas no se mueran cuando alguien comete un disparate. Pero sí puede ocurrir que alguien muera, debido a un error, en este tipo de negocio familiar. Por eso es que la ley de la confiabilidad es tan importante para ellos.
10. LA LEY DEL PRECIO
El equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio
Pudieron haber sido el negocio de ventas al por menor más grande del mundo. En lugar de eso se vieron obligados a cerrar sus puertas después de 128 años en el negocio. ¿Por qué? Los líderes estaban pagando el precio por ignorar la ley del precio.
11. LA LEY DE MARCADOR
El equipo puede hacer ajustes cuando sabe dónde está parado
Miles de compañías de ventas por Internet han fracasado. Algunas que han tenido «éxito» siguen esperando tener ganancias. Pero esta compañía se mantiene ganando, creciendo y haciendo dinero. ¿Por qué? Porque ellos siempre han tenido en cuenta la ley del marcador.
12. LA LEY DE LA BANCA DE APOYO
Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva
¿Quién es, por lo general, el jugador más valioso de una organización? ¿El principal ejecutivo? ¿El presidente? ¿El jefe de ventas? ¿Creería si le dijera que puede ser alguien del departamento de recursos humanos? Creería si conociera la ley de la banca de apoyo.
13. LA LEY DE LA IDENTIDAD
Los valores compartidos definen al equipo
¿Cómo puede lograr que miles de personas se sientan entusiasmadas de trabajar en una bodega de almacenamiento usando ropa color anaranjado brillante y proveyendo para cada necesidad de los clientes? Bernie Marcus y Arthur Blank lo hicieron al levantar su compañía sobre el fundamento de la ley de la identidad.
14. LA LEY DE LA COMUNICACIÓN
La interacción aviva la acción
El equipo tuvo diez líderes en diez años. Los empleados estaban desanimados y amargados y la compañía se estaba debilitando económicamente. ¿Cómo fue que Gordon Bethune pudo salvar a esta aerolínea de la hecatombe? Empezó a usar la ley de la comunicación.
15. LA LEY DE LA VENTAJA
La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo
El equipo estaba enfrentando problemas serios. Tenían todo lo que necesitaban para triunfar: talento, apoyo, recursos, todo excepto la cosa más importante. La única esperanza para revertir la situación era alguien que entendiera la ley de la ventaja.
16. LA LEY DE LA MORAL ALTA
Nada duele cuando se está ganando
¿Qué pudo impulsar a un hombre de 50 años de edad que ni siquiera sabía nadar a soportar el dolor de entrenar para el triatlón más difícil del mundo? No. No fue la crisis de la edad mediana. Fue la ley de la moral alta.
17. LA LEY DE LOS DIVIDENDOS
La inversión en el equipo crece mucho a través del tiempo
¿Alguna vez te han hecho caer en la trampa de aceptar un trabajo? A Morgan Wootten le sucedió, y como resultado, ha cambiado las vidas de miles de niños. Su vida dedicada a dar le enseñará todo lo que necesita saber sobre la ley de los dividendos.
17 Leyes del Trabajo en Equipo
JOHN C.
MAXWELL
LAS 17 LEYES
INCUESTIONABLES
DEL TRABAJO
EN EQUIPO
Betania es un sello de Editorial Caribe
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Nashville, TN — Miami, FL (EE.UU.)
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www.caribebetania.com
Título en inglés: The 17 Indisputable Laws of Teamwork
© 2001 por Maxwell Motivation, Inc.
Publicado por Thomas Nelson Publishers
Traductor: Ricardo Acosta
Tipografía de la edición castellana:
A&W Publishing Electronic Services, Inc.
ISBN: 0-88113-658-1
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproducción total
o parcial de esta obra sin la debida
autorización por escrito de los editores.
Impreso en los Estados Unidos de América
Printed in the United States of America
Este libro está dedicado a los miembros del Grupo INJOY:
Ustedes me han hecho mejor de lo que soy.
Han multiplicado mis recursos para el bien de otros.
Me han capacitado para que lo que hago lo haga con excelencia.
Me han permitido disponer de más tiempo.
Ustedes me representan allí donde yo no puedo estar.
Me proveen un ambiente de comunidad que yo disfruto.
Ustedes llenan los deseos de mi corazón.
¡Nunca les podré agradecer lo suficiente!
CONTENIDO
Reconocimientos
Introducción
1. LA LEY DE LO TRASCENDENTAL
Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas
¿Cuál es su sueño? Para Lilly Tartikoff es curar el cáncer. Ella no es científica ni necesita serlo. Todo lo que necesita es conocer la ley de lo trascendental.
2. LA LEY DEL CUADRO COMPLETO
La meta es más importante que la participación individual
¿Qué es lo que motiva a un ex Presidente de los Estados Unidos a recorrer el país en autobús, dormir en un subterráneo y trabajar con sus manos durante una semana? La respuesta es posible encontrarla en la ley del cuadro completo.
3. LA LEY DE LA ESPECIALIZACIÓN
Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de sí
Si usted fuera un líder del mundo libre, ¿cómo decidiría qué trabajo dar a alguien que puede realizarlos todos con calidad, incluyendo el suyo? Si quiere que todos sean unos triunfadores, entonces tendrá que usar la Ley de la especialización.
4. LA LEY DEL MONTE EVEREST
A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta
Tenzing Norgay y Maurice Wilson eran ambos unos escaladores experimentados que usaban el equipo correcto. Entonces, ¿por qué uno de ellos murió en la montaña mientras que el otro la conquistó? Solo uno de ellos conocía la ley del Monte Everest.
5. LA LEY DE LA CADENA
Todo equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más débil
¿Importa si mil de sus empleados están haciendo un excelente trabajo pero solo uno de ellos comete un error? Solo pregunte a la compañía que tuvo que pagar más de 3 mil millones de dólares por daños y se vio atrapada por la ley de la cadena.
6. LA LEY DEL CATALIZADOR
Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan
¿Qué haría usted si el 31 de diciembre se acercara rápidamente y sus vendedores estuvieran muy por debajo de las metas propuestas para el año? Dave Sutherland puede decírselo: Su equipo alcanzó las metas porque él vivió siempre según la ley del catalizador.
7. LA LEY DE LA BRÚJULA
La visión da confianza y dirección a los miembros del equipo
El presidente de Enron supo solo dos meses antes de la decisión multimillonaria de la compañía de entrar en las ventas por Internet pero no se preocupó en absoluto. ¿Saben por qué? Porque él y su equipo estaban cosechando los beneficios de la ley de la brújula.
8. LA LEY DE LA MANZANA PODRIDA
Las malas actitudes arruinan al equipo
Esperaban aplastar a la competencia. Tenían el talento y la ambición para ganar. Pero en lugar de eso, se auto destruyeron. Si solo hubiesen conocido la ley de la manzana podrida.
9. LA LEY DE LA CONFIABILIDAD
Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder contar los unos con los otros
Quizás en su organización las personas no se mueran cuando alguien comete un disparate. Pero sí puede ocurrir que alguien muera, debido a un error, en este tipo de negocio familiar. Por eso es que la ley de la confiabilidad es tan importante para ellos.
10. LA LEY DEL PRECIO
El equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio
Pudieron haber sido el negocio de ventas al por menor más grande del mundo. En lugar de eso se vieron obligados a cerrar sus puertas después de 128 años en el negocio. ¿Por qué? Los líderes estaban pagando el precio por ignorar la ley del precio.
11. LA LEY DE MARCADOR
El equipo puede hacer ajustes cuando sabe dónde está parado
Miles de compañías de ventas por Internet han fracasado. Algunas que han tenido «éxito» siguen esperando tener ganancias. Pero esta compañía se mantiene ganando, creciendo y haciendo dinero. ¿Por qué? Porque ellos siempre han tenido en cuenta la ley del marcador.
12. LA LEY DE LA BANCA DE APOYO
Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva
¿Quién es, por lo general, el jugador más valioso de una organización? ¿El principal ejecutivo? ¿El presidente? ¿El jefe de ventas? ¿Creería si le dijera que puede ser alguien del departamento de recursos humanos? Creería si conociera la ley de la banca de apoyo.
13. LA LEY DE LA IDENTIDAD
Los valores compartidos definen al equipo
¿Cómo puede lograr que miles de personas se sientan entusiasmadas de trabajar en una bodega de almacenamiento usando ropa color anaranjado brillante y proveyendo para cada necesidad de los clientes? Bernie Marcus y Arthur Blank lo hicieron al levantar su compañía sobre el fundamento de la ley de la identidad.
14. LA LEY DE LA COMUNICACIÓN
La interacción aviva la acción
El equipo tuvo diez líderes en diez años. Los empleados estaban desanimados y amargados y la compañía se estaba debilitando económicamente. ¿Cómo fue que Gordon Bethune pudo salvar a esta aerolínea de la hecatombe? Empezó a usar la ley de la comunicación.
15. LA LEY DE LA VENTAJA
La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo
El equipo estaba enfrentando problemas serios. Tenían todo lo que necesitaban para triunfar: talento, apoyo, recursos, todo excepto la cosa más importante. La única esperanza para revertir la situación era alguien que entendiera la ley de la ventaja.
16. LA LEY DE LA MORAL ALTA
Nada duele cuando se está ganando
¿Qué pudo impulsar a un hombre de 50 años de edad que ni siquiera sabía nadar a soportar el dolor de entrenar para el triatlón más difícil del mundo? No. No fue la crisis de la edad mediana. Fue la ley de la moral alta.
17. LA LEY DE LOS DIVIDENDOS
La inversión en el equipo crece mucho a través del tiempo
¿Alguna vez te han hecho caer en la trampa de aceptar un trabajo? A Morgan Wootten le sucedió, y como resultado, ha cambiado las vidas de miles de niños. Su vida dedicada a dar le enseñará todo lo que necesita saber sobre la ley de los dividendos.
MAXWELL
LAS 17 LEYES
INCUESTIONABLES
DEL TRABAJO
EN EQUIPO
Betania es un sello de Editorial Caribe
© 2001 Editorial Caribe
una división de Thomas Nelson, Inc.
Nashville, TN — Miami, FL (EE.UU.)
E-Mail: editorial@editorialcaribe.com
www.caribebetania.com
Título en inglés: The 17 Indisputable Laws of Teamwork
© 2001 por Maxwell Motivation, Inc.
Publicado por Thomas Nelson Publishers
Traductor: Ricardo Acosta
Tipografía de la edición castellana:
A&W Publishing Electronic Services, Inc.
ISBN: 0-88113-658-1
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproducción total
o parcial de esta obra sin la debida
autorización por escrito de los editores.
Impreso en los Estados Unidos de América
Printed in the United States of America
Este libro está dedicado a los miembros del Grupo INJOY:
Ustedes me han hecho mejor de lo que soy.
Han multiplicado mis recursos para el bien de otros.
Me han capacitado para que lo que hago lo haga con excelencia.
Me han permitido disponer de más tiempo.
Ustedes me representan allí donde yo no puedo estar.
Me proveen un ambiente de comunidad que yo disfruto.
Ustedes llenan los deseos de mi corazón.
¡Nunca les podré agradecer lo suficiente!
CONTENIDO
Reconocimientos
Introducción
1. LA LEY DE LO TRASCENDENTAL
Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas
¿Cuál es su sueño? Para Lilly Tartikoff es curar el cáncer. Ella no es científica ni necesita serlo. Todo lo que necesita es conocer la ley de lo trascendental.
2. LA LEY DEL CUADRO COMPLETO
La meta es más importante que la participación individual
¿Qué es lo que motiva a un ex Presidente de los Estados Unidos a recorrer el país en autobús, dormir en un subterráneo y trabajar con sus manos durante una semana? La respuesta es posible encontrarla en la ley del cuadro completo.
3. LA LEY DE LA ESPECIALIZACIÓN
Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de sí
Si usted fuera un líder del mundo libre, ¿cómo decidiría qué trabajo dar a alguien que puede realizarlos todos con calidad, incluyendo el suyo? Si quiere que todos sean unos triunfadores, entonces tendrá que usar la Ley de la especialización.
4. LA LEY DEL MONTE EVEREST
A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta
Tenzing Norgay y Maurice Wilson eran ambos unos escaladores experimentados que usaban el equipo correcto. Entonces, ¿por qué uno de ellos murió en la montaña mientras que el otro la conquistó? Solo uno de ellos conocía la ley del Monte Everest.
5. LA LEY DE LA CADENA
Todo equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más débil
¿Importa si mil de sus empleados están haciendo un excelente trabajo pero solo uno de ellos comete un error? Solo pregunte a la compañía que tuvo que pagar más de 3 mil millones de dólares por daños y se vio atrapada por la ley de la cadena.
6. LA LEY DEL CATALIZADOR
Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan
¿Qué haría usted si el 31 de diciembre se acercara rápidamente y sus vendedores estuvieran muy por debajo de las metas propuestas para el año? Dave Sutherland puede decírselo: Su equipo alcanzó las metas porque él vivió siempre según la ley del catalizador.
7. LA LEY DE LA BRÚJULA
La visión da confianza y dirección a los miembros del equipo
El presidente de Enron supo solo dos meses antes de la decisión multimillonaria de la compañía de entrar en las ventas por Internet pero no se preocupó en absoluto. ¿Saben por qué? Porque él y su equipo estaban cosechando los beneficios de la ley de la brújula.
8. LA LEY DE LA MANZANA PODRIDA
Las malas actitudes arruinan al equipo
Esperaban aplastar a la competencia. Tenían el talento y la ambición para ganar. Pero en lugar de eso, se auto destruyeron. Si solo hubiesen conocido la ley de la manzana podrida.
9. LA LEY DE LA CONFIABILIDAD
Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder contar los unos con los otros
Quizás en su organización las personas no se mueran cuando alguien comete un disparate. Pero sí puede ocurrir que alguien muera, debido a un error, en este tipo de negocio familiar. Por eso es que la ley de la confiabilidad es tan importante para ellos.
10. LA LEY DEL PRECIO
El equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio
Pudieron haber sido el negocio de ventas al por menor más grande del mundo. En lugar de eso se vieron obligados a cerrar sus puertas después de 128 años en el negocio. ¿Por qué? Los líderes estaban pagando el precio por ignorar la ley del precio.
11. LA LEY DE MARCADOR
El equipo puede hacer ajustes cuando sabe dónde está parado
Miles de compañías de ventas por Internet han fracasado. Algunas que han tenido «éxito» siguen esperando tener ganancias. Pero esta compañía se mantiene ganando, creciendo y haciendo dinero. ¿Por qué? Porque ellos siempre han tenido en cuenta la ley del marcador.
12. LA LEY DE LA BANCA DE APOYO
Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva
¿Quién es, por lo general, el jugador más valioso de una organización? ¿El principal ejecutivo? ¿El presidente? ¿El jefe de ventas? ¿Creería si le dijera que puede ser alguien del departamento de recursos humanos? Creería si conociera la ley de la banca de apoyo.
13. LA LEY DE LA IDENTIDAD
Los valores compartidos definen al equipo
¿Cómo puede lograr que miles de personas se sientan entusiasmadas de trabajar en una bodega de almacenamiento usando ropa color anaranjado brillante y proveyendo para cada necesidad de los clientes? Bernie Marcus y Arthur Blank lo hicieron al levantar su compañía sobre el fundamento de la ley de la identidad.
14. LA LEY DE LA COMUNICACIÓN
La interacción aviva la acción
El equipo tuvo diez líderes en diez años. Los empleados estaban desanimados y amargados y la compañía se estaba debilitando económicamente. ¿Cómo fue que Gordon Bethune pudo salvar a esta aerolínea de la hecatombe? Empezó a usar la ley de la comunicación.
15. LA LEY DE LA VENTAJA
La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo
El equipo estaba enfrentando problemas serios. Tenían todo lo que necesitaban para triunfar: talento, apoyo, recursos, todo excepto la cosa más importante. La única esperanza para revertir la situación era alguien que entendiera la ley de la ventaja.
16. LA LEY DE LA MORAL ALTA
Nada duele cuando se está ganando
¿Qué pudo impulsar a un hombre de 50 años de edad que ni siquiera sabía nadar a soportar el dolor de entrenar para el triatlón más difícil del mundo? No. No fue la crisis de la edad mediana. Fue la ley de la moral alta.
17. LA LEY DE LOS DIVIDENDOS
La inversión en el equipo crece mucho a través del tiempo
¿Alguna vez te han hecho caer en la trampa de aceptar un trabajo? A Morgan Wootten le sucedió, y como resultado, ha cambiado las vidas de miles de niños. Su vida dedicada a dar le enseñará todo lo que necesita saber sobre la ley de los dividendos.
21 Caracteristicas del Lider de John Maxwell
Las 21 cualidades que Maxwell disecciona en este libro, con consejos prácticos y directos para adquirirlas son:
1 CARÁCTER: Sé un pedazo de roca
2 CARISMA: La capacidad de influir y convencer
3 COMPROMISO: Es lo que separa a los hacedoresde los soñadores
4 COMUNICACIÓN: Sin ella, viajas solo
5 CAPACIDAD: Si la desarrollas, ellos vendrán
6 VALENTÍA: Una persona con valentía es mayoría
7 DISCERNIMIENTO: Pon fin a los misterios no resueltos
8 CONCENTRACIÓN: Mientras más aguda sea, más agudo serás tú
9 GENEROSIDAD: Tu vela no pierde nada cuando alumbra a otros
10 INICIATIVA: No deberías salir de casa sin ella
11 ESCUCHAR: Para conectarte con sus corazones, usa tus oídos
12 PASIÓN: Toma la vida y ámala
13 ACTITUD POSITIVA: Si crees que puedes, puedes
14 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: No puedes dejar que tus problemas sean un problema
15 RELACIONES: Si tomas la iniciativa, te imitarán
16 RESPONSABILIDAD: Si no llevas la bola, no puedes dirigir al equipo
17 SEGURIDAD: La competencia nunca compensa la inseguridad
18 AUTODISCIPLINA: La primera persona a la que tienes que dirigir eres tú mismo
19 SERVICIO: Para progresar, pone a los demás primero
20 APRENDER: Para mantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo
21 VISIÓN: Puedes conseguir solo lo que puedes ver
1 CARÁCTER: Sé un pedazo de roca
2 CARISMA: La capacidad de influir y convencer
3 COMPROMISO: Es lo que separa a los hacedoresde los soñadores
4 COMUNICACIÓN: Sin ella, viajas solo
5 CAPACIDAD: Si la desarrollas, ellos vendrán
6 VALENTÍA: Una persona con valentía es mayoría
7 DISCERNIMIENTO: Pon fin a los misterios no resueltos
8 CONCENTRACIÓN: Mientras más aguda sea, más agudo serás tú
9 GENEROSIDAD: Tu vela no pierde nada cuando alumbra a otros
10 INICIATIVA: No deberías salir de casa sin ella
11 ESCUCHAR: Para conectarte con sus corazones, usa tus oídos
12 PASIÓN: Toma la vida y ámala
13 ACTITUD POSITIVA: Si crees que puedes, puedes
14 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: No puedes dejar que tus problemas sean un problema
15 RELACIONES: Si tomas la iniciativa, te imitarán
16 RESPONSABILIDAD: Si no llevas la bola, no puedes dirigir al equipo
17 SEGURIDAD: La competencia nunca compensa la inseguridad
18 AUTODISCIPLINA: La primera persona a la que tienes que dirigir eres tú mismo
19 SERVICIO: Para progresar, pone a los demás primero
20 APRENDER: Para mantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo
21 VISIÓN: Puedes conseguir solo lo que puedes ver
lunes, 20 de septiembre de 2010
Que hacer para mejorar como Vendedor
¿Qué hacer para ser un mejor vendedor?
1. Estudia.
Como cualquier otra destreza las ventas son un campo con mucha información y por ello una buena idea es estar al tanto de nuevos cierres de venta, nuevas formas de superar las objeciones, nuevas técnicas, etc… Tómatelo con calma pero no dejes de engrasarte nunca.
2. Practica, practica, practica…
Los vendedores profesionales saben que hay ciertas partes del día (suele ser la mañana) que son más productivas para vender. Suele ser tentador dejar que ese tiempo se evapore trabajando en otras tareas más familiares y menos complicadas que la venta. Pero eso no lleva a ninguna parte.
3. Aprovecha lo que sabes.
Aprovecha lo que conoces y sácale todo el partido posible durante la venta. Constrúyete una buena reputación y demuestra que eres un experto en lo que vendes.
4. Sé positivo.
El rechazo no es fácil de digerir pero por ello no deberías cometer el error de venirse abajo. Ten paciencia y aprende a reírte de ti mismo.
1. Estudia.
Como cualquier otra destreza las ventas son un campo con mucha información y por ello una buena idea es estar al tanto de nuevos cierres de venta, nuevas formas de superar las objeciones, nuevas técnicas, etc… Tómatelo con calma pero no dejes de engrasarte nunca.
2. Practica, practica, practica…
Los vendedores profesionales saben que hay ciertas partes del día (suele ser la mañana) que son más productivas para vender. Suele ser tentador dejar que ese tiempo se evapore trabajando en otras tareas más familiares y menos complicadas que la venta. Pero eso no lleva a ninguna parte.
3. Aprovecha lo que sabes.
Aprovecha lo que conoces y sácale todo el partido posible durante la venta. Constrúyete una buena reputación y demuestra que eres un experto en lo que vendes.
4. Sé positivo.
El rechazo no es fácil de digerir pero por ello no deberías cometer el error de venirse abajo. Ten paciencia y aprende a reírte de ti mismo.
sábado, 18 de septiembre de 2010
Napoleón Hill - Piense y Hágase Rico
Napoleón Hill - Piense y Hágase Rico
Esta joya de libro, escrito por Napoleon Hill, no es nada ordinario y comparte unas ideas que pueden resultar demasiado para algunos. Reparte la gente entre los que nacen con fe y los que no, los optimistas y los pesimistas. ¿En que lado esta Usted? La respuesta de esa pregunta puede dictar la “suerte” que tenga uno a lo largo de su vida. El libro esta organizado con una serie de principios que todos juntos representa una filosofía
El mensaje que quiere enviar el libro es que existen una serie de principios que aseguran el éxito para cualquiera que los aplica. Hubo un estudio de miles de hombres que sabían estos principios y todos triunfaron.
Con un fuerte deseo y pensamiento, después, un propósito y plan definido, fe total (que se puede lograr a base de auto-sugerir), persistencia, y imaginación, uno puedo tener todo lo que quiere en la vida.
1. PRECISIÓN DE OBJETIVOS
2. GENIO CREADOR
3. UNA PERSONALIDAD AGRADABLE
4. FE APLICADA
5. RECORRE UN KILÓMETRO MAS
6. TRABAJO EN EQUIPO
7. VISIÓN CREADORA
8. AUTODISCIPLINA
9. EXACTITUD DE PENSAMIENTO
10. APRENDER DE LA DERROTA
11. ATENCIÓN CONTROLADA
12. INICIATIVA PERSONAL
13. ENTUSIASMO
14. DEDICACIÓN DE TIEMPO Y DINERO
15. LA CONSERVACIÓN DE UNA BUENA SALUD FÍSICA Y MENTAL
16. UTILIZACIÓN DE LA FUERZA DEL "HABITO COSMICO"
17. UNA ACTITUD MENTAL POSITIVA
Esta joya de libro, escrito por Napoleon Hill, no es nada ordinario y comparte unas ideas que pueden resultar demasiado para algunos. Reparte la gente entre los que nacen con fe y los que no, los optimistas y los pesimistas. ¿En que lado esta Usted? La respuesta de esa pregunta puede dictar la “suerte” que tenga uno a lo largo de su vida. El libro esta organizado con una serie de principios que todos juntos representa una filosofía
El mensaje que quiere enviar el libro es que existen una serie de principios que aseguran el éxito para cualquiera que los aplica. Hubo un estudio de miles de hombres que sabían estos principios y todos triunfaron.
Con un fuerte deseo y pensamiento, después, un propósito y plan definido, fe total (que se puede lograr a base de auto-sugerir), persistencia, y imaginación, uno puedo tener todo lo que quiere en la vida.
1. PRECISIÓN DE OBJETIVOS
2. GENIO CREADOR
3. UNA PERSONALIDAD AGRADABLE
4. FE APLICADA
5. RECORRE UN KILÓMETRO MAS
6. TRABAJO EN EQUIPO
7. VISIÓN CREADORA
8. AUTODISCIPLINA
9. EXACTITUD DE PENSAMIENTO
10. APRENDER DE LA DERROTA
11. ATENCIÓN CONTROLADA
12. INICIATIVA PERSONAL
13. ENTUSIASMO
14. DEDICACIÓN DE TIEMPO Y DINERO
15. LA CONSERVACIÓN DE UNA BUENA SALUD FÍSICA Y MENTAL
16. UTILIZACIÓN DE LA FUERZA DEL "HABITO COSMICO"
17. UNA ACTITUD MENTAL POSITIVA
jueves, 16 de septiembre de 2010
La Mejora de la Fuerza Mental
La base de la Fuerza Mental
1) Enfócate en tus Objetivos.
Aprende a enfocarte en lo que quieres obtener.
Para ello es muy importante que tengas tus metas muy claras.
Creo que no existe jugador de tenis que no haya oído esta instrucción en repetidas ocasiones. Sin embargo inclusive a niveles de alto rendimiento el no enfocarse en la bola durante el punto hasta el momento de contacto sigue siendo la mayor causa de errores en un partido. Especialmente cuando la presión aumenta lo primero que hace un jugador es dejar de ver la pelota, enfocándose en el blanco o en el jugador contrario.
- Escribe cuáles son tus objetivos.
-Disfruta de lo que haces
-Visualiza lo que quieres conseguir
Enfatiza la concentración en el punto, sobre todo en las siguientes situaciones:
2) Permanece relajado e intenso durante todo el proceso.
La clave es conectar con cada persona o cliente interno
Establecer la relación adecuada
Saber cómo es el Cliente que tienes enfrente
Cada Cliente es único
* Siempre una sonrisa
* Relájate cuando llega la tensión.
* Concéntrate en lo que tienes que hacer.
* Actívate y relájate antes de cada punto.
* Intensidad (puntas de los pies) y mentalidad apretar en todos tus cometidos.
3) No comiences el día sin:
- Tener un plan de trabajo.
- Sentirse sólido emocionalmente. La única manera de lograr nuestros objetivos es teniendo metas claras. Si no sabes a donde quieres ir no sabrás cual es el camino adecuado.
-Actitud positiva
-Crea un Equipo
-Nada se consigue tu sólo
4) Demuestra actitud positiva al finalizar cada tarea.
El trabajo es una batalla donde se necesita ganar una serie de puntos para vencer al contrincante y donde cometer errores es inevitable.
El reto más grande reside en permanecer positivo durante todo el partido a pesar de los altibajos del juego, para darse la mejor oportunidad para alcanzar tus metas.
* Para lograr esto es indispensable cerrar mentalmente bien cada tarea
* Háblate positivamente.
* Celebra las tareas bien hechas.
* Olvida los errores te sirven para aprender.
* Date instrucciones claras al corregir tu error.
5) Conoce tus puntos de mejora o áreas de mejora
Para establecer retos tenemos que tener claras una lista de cosas en las que podemos mejorar y repasar esa lista con frecuencia para ver que tenemos que hacer nosotros para implementar esa mejora.
- Informes de Relaciones con Bancos
- Estar completamente al día en el pago de Dividendos
- Fortalecer la Independencia de las /los Gerentes Financieras
- Presupuestos de Tesorería precisos y Depurados
- Equpos de Ventas Fuertes
1) Enfócate en tus Objetivos.
Aprende a enfocarte en lo que quieres obtener.
Para ello es muy importante que tengas tus metas muy claras.
Creo que no existe jugador de tenis que no haya oído esta instrucción en repetidas ocasiones. Sin embargo inclusive a niveles de alto rendimiento el no enfocarse en la bola durante el punto hasta el momento de contacto sigue siendo la mayor causa de errores en un partido. Especialmente cuando la presión aumenta lo primero que hace un jugador es dejar de ver la pelota, enfocándose en el blanco o en el jugador contrario.
- Escribe cuáles son tus objetivos.
-Disfruta de lo que haces
-Visualiza lo que quieres conseguir
Enfatiza la concentración en el punto, sobre todo en las siguientes situaciones:
2) Permanece relajado e intenso durante todo el proceso.
La clave es conectar con cada persona o cliente interno
Establecer la relación adecuada
Saber cómo es el Cliente que tienes enfrente
Cada Cliente es único
* Siempre una sonrisa
* Relájate cuando llega la tensión.
* Concéntrate en lo que tienes que hacer.
* Actívate y relájate antes de cada punto.
* Intensidad (puntas de los pies) y mentalidad apretar en todos tus cometidos.
3) No comiences el día sin:
- Tener un plan de trabajo.
- Sentirse sólido emocionalmente. La única manera de lograr nuestros objetivos es teniendo metas claras. Si no sabes a donde quieres ir no sabrás cual es el camino adecuado.
-Actitud positiva
-Crea un Equipo
-Nada se consigue tu sólo
4) Demuestra actitud positiva al finalizar cada tarea.
El trabajo es una batalla donde se necesita ganar una serie de puntos para vencer al contrincante y donde cometer errores es inevitable.
El reto más grande reside en permanecer positivo durante todo el partido a pesar de los altibajos del juego, para darse la mejor oportunidad para alcanzar tus metas.
* Para lograr esto es indispensable cerrar mentalmente bien cada tarea
* Háblate positivamente.
* Celebra las tareas bien hechas.
* Olvida los errores te sirven para aprender.
* Date instrucciones claras al corregir tu error.
5) Conoce tus puntos de mejora o áreas de mejora
Para establecer retos tenemos que tener claras una lista de cosas en las que podemos mejorar y repasar esa lista con frecuencia para ver que tenemos que hacer nosotros para implementar esa mejora.
- Informes de Relaciones con Bancos
- Estar completamente al día en el pago de Dividendos
- Fortalecer la Independencia de las /los Gerentes Financieras
- Presupuestos de Tesorería precisos y Depurados
- Equpos de Ventas Fuertes
Desarrolla Tu Fuerza Mental
Desarrollar la fuerza mental
Por Ralph Jean-Paul
¿Cuál es la diferencia entre alguien que es un campeón y alguien que es el runner-up? ¿Qué hace a alguien capaz de mirar una situación imposible en la cara y de buen grado conquistarla? Es lo mismo que el Super Bowl MVP's, exitoso director general, y dirigentes de todos los tipos de posesión. Es algo que usted debe poseer! Puede ser el único factor que determina si sus objetivos se realicen o no.
En todos mis años en la escuela, no creo que hubiera supuesto que específicamente me enseñó a ser fuerte mentalmente. Los que practican deportes competitivos puede entender la dureza mental más que aquellos que no practican deportes, pero sólo porque usted jugó un deporte, no te hace fuerte mentalmente. Aquí voy a detalle lo que es su fuerza mental y los beneficios de tenerlo. A continuación voy a exponer todas las maneras en que puede llegar a ser fuerte mentalmente y por lo tanto incrementando dramáticamente sus posibilidades de éxito.
Resistencia mental
He estado buscando la definición perfecta para la dureza mental, pero no parece haber una ligera discrepancia en lo que realmente significa ser mentalmente fuerte. He encontrado una definición decentes pero la mayoría de ellos se ocupaba exclusivamente de atletismo. Pero ya que estoy convencido de que su fuerza mental es necesaria para creces en muchas otras partes de tu vida, ésta es la manera que me gustaría que usted entienda lo que es su fuerza mental.
Resistencia mental-Tener una ventaja fisiológica que le permite ser coherente, seguro, concentrado y determinado en situaciones de alta presión con el fin de actuar en su máximo potencial.
Escúchame personas, es necesario tener presente. La gente puede pensar que se trata de una habilidad o rasgo que una persona nace. No creo que por completo. Me estoy inclinando más hacia la idea de que algunos aprender a ser mentalmente fuerte antes que otros, pero me quedo con la idea de que esta habilidad se puede aprender. No es un atributo fácil de adquirir sin embargo, es por eso que tantas personas no tienen que confiar en mí, pero vale la pena el trabajo. Imagínese las ventajas de ser tenaces.
-Excel durante el estrés y las situaciones de presión alta
-Tener una ventaja mental sobre sus competidores
-Ser capaz de recuperarse rápidamente después de un revés
-Producir resultados aún cuando la probabilidad de éxito es baja
-Sé inquebrantable a través de casi cualquier circunstancia
Más concretamente, aquí están algunos de los escenarios al ser mentalmente fuerte viene muy bien
-Su negocio o la inversión ha estado fallando
-Usted ha recibido una mala gestión y / o revisión por pares en su trabajo
-Todo en la fiesta / boda / reunión que podría salir mal, ha salido mal
-Usted ha sido asignado a trabajar con un grupo de personas que no te llevas bien con
-Sólo fue despedido
-Usted tiene que hablar delante de un público grande o pequeño
-Usted está muy por detrás en un proyecto y la fecha límite se acerca rápidamente
Usted se encontrará con algo esta semana, donde será su fortaleza mental a prueba.
Características de la fuerza mental
Los que son fuertes intenciones no son difíciles de detectar. fortaleza mental cierto, sin embargo a veces es difícil de encontrar. Hay muchas características que puede poseer una persona que pueden confundirse con las características de una persona mentalmente fuerte. Si alguien es obstinado, testarudo, extrovertida, mandona, o la reivindicación de que algunos podrían verlos tan fuerte mentalidad y confundir pueden que con tenacidad. Resistencia no es común verlo en las acciones de una persona, sino en la reacción de esa persona.
Puede que conozcas a una persona que parece ser una roca mentalmente. Esta persona parece saber lo que quieren y saben cómo conseguirlo. No sólo eso, tienen una respuesta para cada pregunta, una opinión para cada tema, y una idea de todas las circunstancias. Eso puede parecer ser la fórmula para el éxito en la mente, pero ¿qué pasa cuando algo sale mal? O un plan o proyecto fracasa una y otra y otra vez? Aquí es donde los que están mentalmente fuerte esfuerzo y superación. Hay seis características principales de la fortaleza mental
-Confianza
-Focus
-Motivación
-Coraje
Compostura
-Resistencia
Confianza
Tener la confianza en uno mismo pueden aumentar su fuerza mental si se aplica correctamente. Si usted cree en su capacidad de tener éxito, entonces usted se está preparando para el éxito y el aparato ortopédico uno mismo en caso de obstáculos.
Foco
Cuando una persona no puede permanecer enfocada, es fácil para ellos el colapso mental en situaciones de alta presión. La capacidad de concentrarse en la tarea y mantenerse enfocado en esta tarea es una habilidad increíblemente importante que muchos parece que no puede dominar.
Motivación
¿Alguna vez ha sido realmente entusiasmados con una meta y luego semanas después pierde su entusiasmo? Por supuesto que usted tiene, todo el mundo tiene. Encontrar la motivación es fácil, mantener la motivación es un reto. La motivación en los lazos de cerca con atención porque la mayoría de la motivación perdida se debe a la falta o un cambio de enfoque. En situaciones en las que la subida es cuesta arriba, la motivación, concentración y capacidad de recuperación deben ser tus mejores amigos.
Valentía
Recuerde que ser valiente no es ser valiente, sino que es tener miedo, sino actuar como si no lo haces. Los actos de valor son por lo general acompañada de una montaña de miedo, sino una persona valiente harán lo que tiene que hacer para conseguir hacer lo que tiene que hacer.
Serenidad
Nuevo Diccionario de Roget Milenio Tesauro tiene muchos sinónimos de buena compostura como la auto-posesión, frialdad, ecuanimidad y control. Tienen la fortaleza en la lista pero creo que tiene más que ver con la fuerza y la resistencia de lo que hace la compostura.
Resistencia
No importa cuán seguro, concentrados, motivados, valiente, o compuestos que son, si usted no ve su objetivo hasta el final, entonces puede llegar a ser inútil. Ser resiliente es sacar adelante hasta llegar a su destino.
El desarrollo de la fuerza mental
Al ver un punto y llegar al punto B
Ahora debería estar listo para desarrollar la fuerza mental y también cosechar los beneficios de contar con él. Creo firmemente que la mente es la computadora más complejos y avanzados del mundo haya podido ver. Hace lo que está programado para hacerlo. Lo que su cerebro es ahora es lo que ya ha programado que sea. Usted debe ser consciente de cómo va a reaccionar en la situación en la que su fuerza mental a prueba. En el deporte, es saber cómo reaccionar cuando su oponente es más fuerte, más inteligente, rápida, de lo que eres. En los negocios es saber qué hacer cuando sus empleados se quedan cortos de sus expectativas, sus plazos no se va a cumplirse, y los beneficios están muy por abajo. En tu vida personal es saber cómo hacer frente a la angustia, manejar aquellos que tratan de estafa o se aprovechen de ti, a ti mismo y hacer valer con el fin de proyectar la imagen de la persona que quiero ser.
El CD libre
Esto comienza con la programación de la mente para hacer lo que usted quiere hacer en esas situaciones. Comenzar a entender la mejor acción posible o la reacción de una circunstancia que le requiere ser mentalmente fuerte. Yo sugiero escribir cómo reaccionaría normalmente en esas situaciones, a continuación, escribir cómo le gustaría a reaccionar en esas situaciones. Ve la diferencia? La distancia más corta desde el punto A al punto B es una línea recta. Inicio centrándose en el punto B, que es como quiere reaccionar hasta que comience a sentir que puede reaccionar de esa manera. Ejecutar los escenarios en su mente y usted comenzará a sentirse más cómodo en su nueva mente.
Pequeños pasos
Antes de poder ejecutar lo que necesita a gatear. Cada oportunidad que se le pasa a reforzar su modo de pensar es un paso atrás. Esté alerta para las maneras que usted está actuando débiles mentales durante el día. Es probable que sus acciones y reacciones son hábitos que hay que romper. Establecer una meta o un desafío para las pequeñas ti mismo para que usted pruebe su tenacidad. Es muy importante que establezca innovador retos aún viable o bien el ejercicio es inútil. Hacer esto sobre una base diaria y usted comenzará a notar que la prueba comenzará a ser más grande y más desafiante. La razón de esto es porque los pequeños pasos son cada vez más grandes pasos y la dureza mental va en aumento. No te detengas, mantener y desafiantes pruebas a ti mismo.
Práctica Composure
Odio estar nervioso. El nerviosismo es uno de los sentimientos más incómodo que una persona puede experimentar. La más dura está mentalmente, menos nervioso que se convertirá. Las personas que están constantemente nervioso están permitiendo que las circunstancias externas para determinar su estado de ánimo y el resultado de su situación. Ahora pensar en ello. Una vez que haya calma y en control de sí mismo, puede pasar a controlar su situación. No puedo enfatizar lo suficiente la importancia de una habilidad esto es para aprender y dominar. De hecho, creo que voy a hacer una investigación sobre él y escribir un post en algún momento en octubre. Por ahora, la mejor manera que he encontrado para mantener la calma y mantener la compostura es practicar calmar a ti mismo y prepararte para situaciones de alto estrés. Asegúrese de hacer este ejercicio como si se tratara de una situación de vida real, de modo que usted está mejor preparado para manejar la cosa real.
Y recuperación rápida
"Los obstáculos pueden ser desalentador y puede crear la sensación de fracaso. Una vez que el sentimiento es que usted puede entretener a los pensamientos de abandonar el viaje. Para que usted para recuperarse rápidamente usted debe prepararse para estos obstáculos internos y externos. Haga todo lo que pueda para evitar estos contratiempos que suceda, pero si ocurren, recuerde su meta. Rodéese de personas positivas que te anima cuando tenga la tentación de darse por vencido. Mantenga los materiales de motivación alrededor también. Día de cotizaciones de motivación o la lectura de historias de éxito puede dar que la recarga que usted necesita para mantenerse going.The más rápido recuperará más rápido que se alcanzará el objetivo. "
Este es un segmento de otro artículo que escribí y creo que funciona a la perfección en la construcción mental tenacidad. Tomar la iniciativa, tomar el control Si usted ha tratado el tema nerviosismo esto no debería ser tan difícil. Si usted ha practicado la compostura, entonces su mente debe ser más claro y usted debería ser capaz de pensar recto. La más clara sus ideas, mejor será su toma de decisiones será. Al principio es posible que se atreven a tomar el control si no se acostumbran a hacerlo. Pero la tenacidad edificio es como la construcción de músculo, usted tiene que trabajar en ello con el fin de hacerlo más fuerte.
Esté atento a las oportunidades para tomar el control de una situación. Esté atento a las oportunidades de hacer algo que demande se mantenga en el control, aunque es algo que nunca has hecho antes. Si ya eres mentalmente fuerte, levantar la barra y fijó un reto a largo plazo, que pondrá a prueba la resistencia de su tenacidad.
Al final de la carrera de Michael Jordan no había casi ninguna duda de que él era el mejor jugador de la historia de la NBA. Wilt Chamberlain quien jugó en los 60 y 70 tuvo una carrera maravillosa y anotó más puntos en su carrera de Jordan hizo. Wilt incluso anotó 100 puntos en un partido. Pero cuando todo fue dicho y hecho, Jordania era considerado como el más grande. ¿Por qué? Como un analista señaló Jordan había una sorprendente capacidad para superar a su desempeño en una situación de embrague. Mentalmente, intimidó a sus oponentes, y nunca fue intimidado por sus oponentes. Su mentalidad dura que marcó la diferencia en su vida y puede hacer la diferencia en la tuya.
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Por Ralph Jean-Paul
¿Cuál es la diferencia entre alguien que es un campeón y alguien que es el runner-up? ¿Qué hace a alguien capaz de mirar una situación imposible en la cara y de buen grado conquistarla? Es lo mismo que el Super Bowl MVP's, exitoso director general, y dirigentes de todos los tipos de posesión. Es algo que usted debe poseer! Puede ser el único factor que determina si sus objetivos se realicen o no.
En todos mis años en la escuela, no creo que hubiera supuesto que específicamente me enseñó a ser fuerte mentalmente. Los que practican deportes competitivos puede entender la dureza mental más que aquellos que no practican deportes, pero sólo porque usted jugó un deporte, no te hace fuerte mentalmente. Aquí voy a detalle lo que es su fuerza mental y los beneficios de tenerlo. A continuación voy a exponer todas las maneras en que puede llegar a ser fuerte mentalmente y por lo tanto incrementando dramáticamente sus posibilidades de éxito.
Resistencia mental
He estado buscando la definición perfecta para la dureza mental, pero no parece haber una ligera discrepancia en lo que realmente significa ser mentalmente fuerte. He encontrado una definición decentes pero la mayoría de ellos se ocupaba exclusivamente de atletismo. Pero ya que estoy convencido de que su fuerza mental es necesaria para creces en muchas otras partes de tu vida, ésta es la manera que me gustaría que usted entienda lo que es su fuerza mental.
Resistencia mental-Tener una ventaja fisiológica que le permite ser coherente, seguro, concentrado y determinado en situaciones de alta presión con el fin de actuar en su máximo potencial.
Escúchame personas, es necesario tener presente. La gente puede pensar que se trata de una habilidad o rasgo que una persona nace. No creo que por completo. Me estoy inclinando más hacia la idea de que algunos aprender a ser mentalmente fuerte antes que otros, pero me quedo con la idea de que esta habilidad se puede aprender. No es un atributo fácil de adquirir sin embargo, es por eso que tantas personas no tienen que confiar en mí, pero vale la pena el trabajo. Imagínese las ventajas de ser tenaces.
-Excel durante el estrés y las situaciones de presión alta
-Tener una ventaja mental sobre sus competidores
-Ser capaz de recuperarse rápidamente después de un revés
-Producir resultados aún cuando la probabilidad de éxito es baja
-Sé inquebrantable a través de casi cualquier circunstancia
Más concretamente, aquí están algunos de los escenarios al ser mentalmente fuerte viene muy bien
-Su negocio o la inversión ha estado fallando
-Usted ha recibido una mala gestión y / o revisión por pares en su trabajo
-Todo en la fiesta / boda / reunión que podría salir mal, ha salido mal
-Usted ha sido asignado a trabajar con un grupo de personas que no te llevas bien con
-Sólo fue despedido
-Usted tiene que hablar delante de un público grande o pequeño
-Usted está muy por detrás en un proyecto y la fecha límite se acerca rápidamente
Usted se encontrará con algo esta semana, donde será su fortaleza mental a prueba.
Características de la fuerza mental
Los que son fuertes intenciones no son difíciles de detectar. fortaleza mental cierto, sin embargo a veces es difícil de encontrar. Hay muchas características que puede poseer una persona que pueden confundirse con las características de una persona mentalmente fuerte. Si alguien es obstinado, testarudo, extrovertida, mandona, o la reivindicación de que algunos podrían verlos tan fuerte mentalidad y confundir pueden que con tenacidad. Resistencia no es común verlo en las acciones de una persona, sino en la reacción de esa persona.
Puede que conozcas a una persona que parece ser una roca mentalmente. Esta persona parece saber lo que quieren y saben cómo conseguirlo. No sólo eso, tienen una respuesta para cada pregunta, una opinión para cada tema, y una idea de todas las circunstancias. Eso puede parecer ser la fórmula para el éxito en la mente, pero ¿qué pasa cuando algo sale mal? O un plan o proyecto fracasa una y otra y otra vez? Aquí es donde los que están mentalmente fuerte esfuerzo y superación. Hay seis características principales de la fortaleza mental
-Confianza
-Focus
-Motivación
-Coraje
Compostura
-Resistencia
Confianza
Tener la confianza en uno mismo pueden aumentar su fuerza mental si se aplica correctamente. Si usted cree en su capacidad de tener éxito, entonces usted se está preparando para el éxito y el aparato ortopédico uno mismo en caso de obstáculos.
Foco
Cuando una persona no puede permanecer enfocada, es fácil para ellos el colapso mental en situaciones de alta presión. La capacidad de concentrarse en la tarea y mantenerse enfocado en esta tarea es una habilidad increíblemente importante que muchos parece que no puede dominar.
Motivación
¿Alguna vez ha sido realmente entusiasmados con una meta y luego semanas después pierde su entusiasmo? Por supuesto que usted tiene, todo el mundo tiene. Encontrar la motivación es fácil, mantener la motivación es un reto. La motivación en los lazos de cerca con atención porque la mayoría de la motivación perdida se debe a la falta o un cambio de enfoque. En situaciones en las que la subida es cuesta arriba, la motivación, concentración y capacidad de recuperación deben ser tus mejores amigos.
Valentía
Recuerde que ser valiente no es ser valiente, sino que es tener miedo, sino actuar como si no lo haces. Los actos de valor son por lo general acompañada de una montaña de miedo, sino una persona valiente harán lo que tiene que hacer para conseguir hacer lo que tiene que hacer.
Serenidad
Nuevo Diccionario de Roget Milenio Tesauro tiene muchos sinónimos de buena compostura como la auto-posesión, frialdad, ecuanimidad y control. Tienen la fortaleza en la lista pero creo que tiene más que ver con la fuerza y la resistencia de lo que hace la compostura.
Resistencia
No importa cuán seguro, concentrados, motivados, valiente, o compuestos que son, si usted no ve su objetivo hasta el final, entonces puede llegar a ser inútil. Ser resiliente es sacar adelante hasta llegar a su destino.
El desarrollo de la fuerza mental
Al ver un punto y llegar al punto B
Ahora debería estar listo para desarrollar la fuerza mental y también cosechar los beneficios de contar con él. Creo firmemente que la mente es la computadora más complejos y avanzados del mundo haya podido ver. Hace lo que está programado para hacerlo. Lo que su cerebro es ahora es lo que ya ha programado que sea. Usted debe ser consciente de cómo va a reaccionar en la situación en la que su fuerza mental a prueba. En el deporte, es saber cómo reaccionar cuando su oponente es más fuerte, más inteligente, rápida, de lo que eres. En los negocios es saber qué hacer cuando sus empleados se quedan cortos de sus expectativas, sus plazos no se va a cumplirse, y los beneficios están muy por abajo. En tu vida personal es saber cómo hacer frente a la angustia, manejar aquellos que tratan de estafa o se aprovechen de ti, a ti mismo y hacer valer con el fin de proyectar la imagen de la persona que quiero ser.
El CD libre
Esto comienza con la programación de la mente para hacer lo que usted quiere hacer en esas situaciones. Comenzar a entender la mejor acción posible o la reacción de una circunstancia que le requiere ser mentalmente fuerte. Yo sugiero escribir cómo reaccionaría normalmente en esas situaciones, a continuación, escribir cómo le gustaría a reaccionar en esas situaciones. Ve la diferencia? La distancia más corta desde el punto A al punto B es una línea recta. Inicio centrándose en el punto B, que es como quiere reaccionar hasta que comience a sentir que puede reaccionar de esa manera. Ejecutar los escenarios en su mente y usted comenzará a sentirse más cómodo en su nueva mente.
Pequeños pasos
Antes de poder ejecutar lo que necesita a gatear. Cada oportunidad que se le pasa a reforzar su modo de pensar es un paso atrás. Esté alerta para las maneras que usted está actuando débiles mentales durante el día. Es probable que sus acciones y reacciones son hábitos que hay que romper. Establecer una meta o un desafío para las pequeñas ti mismo para que usted pruebe su tenacidad. Es muy importante que establezca innovador retos aún viable o bien el ejercicio es inútil. Hacer esto sobre una base diaria y usted comenzará a notar que la prueba comenzará a ser más grande y más desafiante. La razón de esto es porque los pequeños pasos son cada vez más grandes pasos y la dureza mental va en aumento. No te detengas, mantener y desafiantes pruebas a ti mismo.
Práctica Composure
Odio estar nervioso. El nerviosismo es uno de los sentimientos más incómodo que una persona puede experimentar. La más dura está mentalmente, menos nervioso que se convertirá. Las personas que están constantemente nervioso están permitiendo que las circunstancias externas para determinar su estado de ánimo y el resultado de su situación. Ahora pensar en ello. Una vez que haya calma y en control de sí mismo, puede pasar a controlar su situación. No puedo enfatizar lo suficiente la importancia de una habilidad esto es para aprender y dominar. De hecho, creo que voy a hacer una investigación sobre él y escribir un post en algún momento en octubre. Por ahora, la mejor manera que he encontrado para mantener la calma y mantener la compostura es practicar calmar a ti mismo y prepararte para situaciones de alto estrés. Asegúrese de hacer este ejercicio como si se tratara de una situación de vida real, de modo que usted está mejor preparado para manejar la cosa real.
Y recuperación rápida
"Los obstáculos pueden ser desalentador y puede crear la sensación de fracaso. Una vez que el sentimiento es que usted puede entretener a los pensamientos de abandonar el viaje. Para que usted para recuperarse rápidamente usted debe prepararse para estos obstáculos internos y externos. Haga todo lo que pueda para evitar estos contratiempos que suceda, pero si ocurren, recuerde su meta. Rodéese de personas positivas que te anima cuando tenga la tentación de darse por vencido. Mantenga los materiales de motivación alrededor también. Día de cotizaciones de motivación o la lectura de historias de éxito puede dar que la recarga que usted necesita para mantenerse going.The más rápido recuperará más rápido que se alcanzará el objetivo. "
Este es un segmento de otro artículo que escribí y creo que funciona a la perfección en la construcción mental tenacidad. Tomar la iniciativa, tomar el control Si usted ha tratado el tema nerviosismo esto no debería ser tan difícil. Si usted ha practicado la compostura, entonces su mente debe ser más claro y usted debería ser capaz de pensar recto. La más clara sus ideas, mejor será su toma de decisiones será. Al principio es posible que se atreven a tomar el control si no se acostumbran a hacerlo. Pero la tenacidad edificio es como la construcción de músculo, usted tiene que trabajar en ello con el fin de hacerlo más fuerte.
Esté atento a las oportunidades para tomar el control de una situación. Esté atento a las oportunidades de hacer algo que demande se mantenga en el control, aunque es algo que nunca has hecho antes. Si ya eres mentalmente fuerte, levantar la barra y fijó un reto a largo plazo, que pondrá a prueba la resistencia de su tenacidad.
Al final de la carrera de Michael Jordan no había casi ninguna duda de que él era el mejor jugador de la historia de la NBA. Wilt Chamberlain quien jugó en los 60 y 70 tuvo una carrera maravillosa y anotó más puntos en su carrera de Jordan hizo. Wilt incluso anotó 100 puntos en un partido. Pero cuando todo fue dicho y hecho, Jordania era considerado como el más grande. ¿Por qué? Como un analista señaló Jordan había una sorprendente capacidad para superar a su desempeño en una situación de embrague. Mentalmente, intimidó a sus oponentes, y nunca fue intimidado por sus oponentes. Su mentalidad dura que marcó la diferencia en su vida y puede hacer la diferencia en la tuya.
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